(c) 2009 by EVERYTHING TO WORK
Inhalt:
1.
Einleitung
1.1.
Wegweiser
2.
Fundament des Coaching-Modell „REHA“
2.1.
Das
Transtheoretische Modell PROCHASKA & DICLEMENTE
2.1.1.
PROCHASKA & DICLEMENTE im Coaching-Modell „REHA“
2.2.
Salutogenese-Modell von Aaron ANTONOVSKYS
2.2.2.
Das Kohärenzgefühl
2.2.4.
Die Komponenten des Kohärenzgefühls nach ANTONOVSKY
2.2.5.
ANTONOVSKY im Coaching-Modell „REHA“
2.3.
Pyramiden-Modell von Abraham Harold MASLOW
2.3.1.
MASLOWSCHE Bedürfnispyramide
2.3.2.
MASLOW im Coaching-Modell „REHA“
2.4.
Führung -Modell und Lern-Modell von KURT LEWIN
2.4.1.
Forschungsergebnisse des Führung -Modell nach LEWIN
2.4.2.
Allgemeines Lernmodell nach LEWIN
2.4.3.
LEWIN im Coaching-Modell „REHA“
2.5.
Modell der klientenzentrierten Gesprächspsychotherapie von
Carl ROGERS
2.5.1. ROGERS im Coaching-Modell „REHA“
2.6.2.
Schlüsselqualifikationen,
Kompetenzen und Ressourcen im Coaching
2.6.2.1.
Einteilung
der Schlüsselqualifikationen in Kompetenzen
2.6.2.2.
Ressourcen
des Coaching
2.6.2.3.
Fachkompetenzen
des Coaching
2.6.3.1. Persönlichkeitskompetenz
2.6.3.2.
Methodenkompetenz des Coachs
2.6.3.3.
Expertenkompetenz des Coachs
2.6.4.
Mögliche Formen von Coaching
2.6.5.
Coaching im Coaching-Modell „REHA“
3.
Diagnostisches
Sucht- und Krankheitsbild des Klientel
3.1.
F1 Psychische- und Verhaltensstörungen durch psychotrope Substanzen
3.4.
F4 Angststörungen, neurotische Belastungs- und somatoforme
Störungen
3.5.
F6 Persönlichkeitsstörungen
3.6.
Klienten mit Psychiatrischer Diagnose im Coaching-Modell
„REHA“
4.
Verschmelzung
der Modelle und Klientendiagnosen zum arbeitsagogischen Coaching-Modell „REHA“
4.1. Schwierigkeiten des Coachingmodells „REHA“
5.
Arbeitsagogische
Begleitung dem Klienten mit dem Coaching-Modell „REHA“
5.2.
Begleitung der Klienten in Phasen
5.5.
Die Unterteilung der zehn Bereiche und Unterbereiche
5.6.
Praktische und Theoretische Weiterbildungsmodule
5.7.
Die Diagnostik
5.9.
Arbeitsagogische Hilfsmittel
5.10.
Ein kurzes Beispiel aus dem Alltag
Ziel dieser Dokumentation ist es, eine
Alternative zum hierarchisch geführten und wenig produktiven Beschäftigungsprogramm
zu bieten und ein modernes, professionelles arbeitsagogisches Modell zu entwickeln.
Im Coaching-Modell „REHA“ habe ich mich für das Coaching-Modell als Grundlage und
dem einfliessen lassen der verschiedenen Ressourcen-, Zielorientiert und
Klientenzentrierten Modelle entschieden. Mir scheint es dadurch möglich zu sein
ein möglichst offenes, flexibles und für ein breites Zielklientel besonders geeignetes
Werkzeug zu erhalten.
nach obenDiese Diplomarbeit erhebt nicht den
Anspruch ein Handbuch für die Begleitung von Suchtklienten in der Therapie zu
sein. Vielmehr möchte ich dies als Anregung und Richtungsweisung verstehen und
als Grundlage für das Konzept „arbeitsagogisches Coaching“ sehen. Viele in der
Arbeit genannten Elemente sind bei uns schon seit einiger Zeit umgesetzt und
finden grossen Anklang. Das Modell läuft bis Ende Jahr in einer Versuchsphase
und wird ständig erweitert, verfeinert und optimiert.
Ende Jahr werden wir unsere
Erfahrungen mit dem arbeitsagogischen Coaching-Modell „REHA“ im Team auswerten
und über die weiteren Schritte diskutieren.
Im Text schreibe ich zur besseren
Verstehbarkeit Klient, Arbeitsagoge und
Therapeut in der männlicher Form, gemeint ist aber ausnahmslos die weibliche
und männliche Form.
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2.
Fundament des Coaching-Modell „REHA“
Im
arbeitsagogischen Coaching-Modell „REHA“ lasse ich die Haltung und Sichtweise
von verschiedenen Modellen und Studien namhafter Persönlichkeiten einfliessen.
In diesem Abschnitt möchte ich durch einen kurzen Überblick die Haltung, die
Arbeiten und auszugsweise ausgewählte Modelle von ANTONOVSKY, ROGERS, MASLOW, LEWIN, PROCHASKA und DICLEMENTE vorstellen. In
einem späteren Abschnitt der Diplomarbeit versuche ich dieses Gedankengut ins Coaching-Modell
„REHA“ einfliessen lassen.
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2.1.
Das Transtheoretische Modell PROCHASKA & DICLEMENTE
Einer der Kernbereiche der Psychologie ist seit jeher
die Erklärung der menschlichen Verhaltensdeterminanten sowie von Faktoren, die
zu Veränderungen in eine bestimmte Richtung führen. Um diese Determinanten und
Faktoren zu identifizieren und beschreiben haben sich viele Schulen gebildet
mit der Konsequenz, dass es heute fast unmöglich ist, einen Überblick über die
vielfältigen Erklärungsmodelle zu gewinnen. Mit der Entwicklung des
Transtheoretischen Modells haben die Autoren versucht, die wichtigsten
Wirkelemente der bedeutendsten psychotherapeutischen Schulen zu identifizieren
und sie in einem einzelnen Modell zu integrieren. Auf der Grundlage einer
systematischen Analyse dieser Ansätze ergaben sich ungefähr zehn Prozesse, auch
„processes of change“ genannt, die an der Umsetzung von Verhaltensänderungen
beteiligt sind. Von grösstem Interesse war die Entdeckung, dass diese zehn Prozesse
nicht alle gleichzeitig stattfinden (sollen), sondern zu unterschiedlichen
Zeitpunkten im Verlaufe der Verhaltensmodifikation. Verhaltensänderung ist also
ein Prozess, der sich durch das aktive zeitliche Durchlaufen unterschiedlicher,
aufeinander aufbauenden Stufen, die sogenannten „stages of change“ beschreiben
lässt (PROCHASKA 1979; PROCHASKA & DICLEMENTE 1984).
Die Kernannahmen des Transtheoretischen Modells lassen
sich folgendermassen beschreiben:
Keine Theorie ist allein in der Lage die
Komplexität des menschlichen Verhaltens zu erklären.
Verhaltensänderung ist ein Prozess, der in
einer Abfolge von einzelnen Stufen abläuft.
Diese Stufen sind eher stabil, aber
gleichzeitig zugänglich für Veränderungen.
Durch gezielte Intervention können die
Personen motiviert werden, stufenbezogene Verhaltensänderungen vorzunehmen
Die Mehrzahl derjenigen, die in den früheren
Stufen der Veränderung verharren, sind für handlungsorientierte Strategien
nicht bereit; aus diesem Grund sind stufenspezifische Massnahmen notwendig, um
den Prozess der Verhaltensänderung in Gang zu setzen.
Interventionen sind vor allem dann wirksam, wenn sie
gezielt bei den individuellen Bedürfnissen und Ressourcen der Adressenten
ansetzen. Hierfür stellt das Transtheoretische Modell (TTM) eine besonders
geeignete Grundlage dar. Das TTM wurde Ende der siebziger Jahre von PROCHASKA
und DICLEMENTE (1992) im Kontext der Konzeptualisierung von
Raucherentwöhnungsprogrammen entwickelt. Im Folgenden wird das TTM am Beispiel
der Rauchproblematik erläutert.
Die
fünf Veränderungsstufen:
Das Modell integriert Kernkonzepte verschiedener
kognitiver und behavioraler Theorien und beschreibt Verhaltensmodifikationen
wie die Raucherentwöhnung als einen Prozess in fünf aufeinander folgenden
Stufen (siehe Abb. 1: Stufen des TTM).
Stufe
1: Absichtslosigkeit (Precontemplation, Pc)
Raucher auf dieser Stufe wissen entweder nicht, dass
Tabakkonsum ihre Gesundheit gefährdet oder sie wollen es nicht wahrhaben oder
die gesundheitsschädigenden Konsequenzen sind ihnen gleichgültig. Entsprechend
planen sie auch nicht, das Rauchen in absehbarer Zeit aufzugeben.
Weitere Gründe für ihre Absichtslosigkeit können
sein:
Fehlendes Vertrauen in die eigene Fähigkeit,
mit dem Rauchen aufzuhören.
Defensive Haltung gegenüber dem sozialen
Erwartungsdruck, nicht zu rauchen.
Schwerwiegende psychische und / oder körperliche
Probleme.
Andere Prioritäten, so dass das Rauchen als
nicht genügend wichtiges Problem wahrgenommen wird.
Potentieller Verlust einer breitanwendbaren
Bewältigungsstrategie, weil Rauchen ein funktionales Verhalten ist, das als
Mittel für Entspannung und Befriedigung der eigenen Bedürfnisse verwendet wird.
Aufrechterhaltung des Raucherselbstkonzeptes.
Situative Rahmenbedingungen, die die
Nichtraucheridentität als besonders unattraktiv charakterisieren.
Gewohnheit und Abhängigkeit .
Auf dieser ersten Stufe verweilen die Raucher in der
Regel am hartnäckigsten.
Stufe
2: Absichtsbildung (Contemplation, C)
Raucher dieses Stadiums setzen sich ernsthaft
mit dem Gedanken auseinander, das Rauchen aufzugeben, sind aber nicht oder
noch nicht bereit, diesen Schritt zu tun. Statt zu handeln, wird nachgedacht.
Mögliche Vor- und Nachteile des Nichtrauchens werden immer wieder gegeneinander
abgewogen. Die Phase der Absichtsbildung ist denn auch durch eine starke und
mitunter quälende Ambivalenz gekennzeichnet und dauert häufig recht lange an.
Auch ist den Rauchern auf dieser Stufe vielfach noch unklar, welchen Aufwand
sie auf sich nehmen müssen (Ausmass der Verzichtleistung, Aneignung neuer
Fähigkeiten), wenn sie mit dem Rauchen aufhören wollen und welchen längerfristigen
Nutzen sie daraus ziehen können.
Stufe
3: Vorbereitung der Tabakabstinenz (Preparation, P)
Auf der Stufe der Vorbereitung wird der
Rauchstopp mit Hilfe eines Verhaltensplans konkret vorbereitet. Zum Beispiel
wird ein Aufhördatum festgelegt. In dieser Phase geht es aber auch um ein
Ausprobieren, darum, die eigene Adaptabilität zu prüfen und Schwierigkeiten zu
erkunden, indem etwa die Anzahl gerauchter Zigaretten reduziert oder der Griff
zur nächsten Zigarette hinausgezögert wird. Die Vorbereitungsphase ist in der
Regel die kürzeste und eher unstabil.
Stufe
4: Umsetzung (Action, A)
Mit der Stufe der Handlung haben die Raucher
den Schritt in die Tabakabstinenz vollzogen. Allerdings liegt der Rauchstopp
erst kurze Zeit zurück (maximal sechs Monate) und noch müssen Strategien, um
Rückfälle zu vermeiden, erst gefunden und vor allem eingeübt werden. Die
Umsetzungsphase ist die unstabilste mit der entsprechend grössten Rückfallswahrscheinlichkeit,
weil die Versuchung, wieder zur Zigarette zu greifen, wegen der physischen und
der psychischen Abhängigkeit, als besonders gross erlebt wird.
Stufe
5: Aufrechterhaltung (Maintenance, M)
Auf dieser letzten Stufe nimmt die Zigarette im Leben
der Betroffenen einen zunehmend unbedeutenderen Stellenwert ein. Es geht darum,
das neue Verhalten, die Rauchabstinenz, langfristig zu stabilisieren.
Abb. 1: Stufen des TTM nach PROCHASKA & DICLEMENTE
(1992)
Im Hinblick auf ein Interventionsprogramm ist es
wichtig zu beachten, dass erstens der Prozess der oben skizzierten
Verhaltensänderung nicht linear, sondern zyklisch verläuft. Das heisst zum
Beispiel, dass Rückfälle von einer Stufe zu einer früheren normaler
Bestandteil des Entwöhnungsprozesses sind und darum bei der Entwicklung von
interventiven Massnahmen berücksichtigt werden müssen. Zweitens beinhaltet jede
Stufe ihre eigenen Besonderheiten und Schwierigkeiten. Deshalb muss für jede
Stufe eine ganz spezifische Präventions- beziehungsweise Interventionsstrategie
angeboten werden. Und drittens muss nebst den einzelnen Stufen auch bekannt
sein, welche emotionalen und kognitiven Prozesse eine Person durchlaufen und
welche Fähigkeiten, dass heisst welche psychischen Grundvoraussetzungen sie
entwickeln muss, um im Falle eines anstehenden Entwöhnungsprozesses von einer
Stufe zur nächst höheren zu gelangen. Das Transtheoretische Modell beschreibt
diese psychischen Grundvoraussetzungen mit Hilfe von drei Konzepten.
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2.1.1.
PROCHASKA
& DICLEMENTE im Coaching-Modell „REHA“
Die stationäre Therapie besteht in Anlehnung an das
Veränderungs-Prozess-Modell nach PROCHASKA und DICLEMENTE aus vier aufeinander
folgenden Stufen. Die Stufen helfen, die stationäre Therapie zu strukturieren
und möglichst zielorientiert zu nutzen. Am Ende jeder Stufe klären wir in
Standortsitzungen die momentane Situation des Klienten und vereinbaren die
nächsten Schritte und Ziele.
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2.2.
Salutogenese-Modell
von Aaron ANTONOVSKY
1923 in Brooklyn geboren, schloss
A. ANTONOVSKY nach seinem Militärdienst in der US-Armee im zweiten Weltkrieg
sein Soziologiestudium ab und emigrierte 1960 mit seiner Frau nach Israel. Hier
kam er eher zufällig durch ein Referat zur Medizinsoziologie und zur
Stressforschung. Seine Interessenschwerpunkte waren zu der Zeit Kultur und
Persönlichkeit, schichtspezifische Prozesse und ethnische Beziehungen. Bei
einer Studie über die Auswirkungen der Wechseljahre an Frauen verschiedener
ethnischer Gruppen, traf er auf Frauen, die die Konzentrationslager überlebt
hatten und es geschafft hatten, ihr Leben neu aufzubauen. 29% der inhaftierten Frauen
berichteten trotz dieser traumatischen Erlebnisse über eine relativ gute
Gesundheit. ANTONOVSKY empfand dies als Wunder und widmete von da an seine
Arbeit diesem Wunder des Gesundbleibens, das er Salutogenese nannte.
Seine letzten Forschungen befassten
sich mit den Auswirkungen der Pensionierung auf die Gesundheit. Aaron ANTONOVSKY
starb am 7. Juli 1994 in Beer-Sheba (Israel).
nach obenDer Begriff Salutogenese - erstmals erwähnt von dem
Medizinsoziologen A. ANTONOVSKY (ANTONOVSKY 1997) - setzt sich zusammen aus den
lateinischen Wörtern salus = Gesundheit, Wohl, Heil und genesis = Schöpfung,
Entstehung. Das Modell der Salutogenese fragt nach der Entstehung und Erhaltung
von Gesundheit, die Pathogenese sucht nach der Entstehung von Krankheit, fragt
jedoch nur nach der biomedizinischen Ursache (zum Beispiel Bakterien, Mangel an
Hormonen, Verspannung der Muskulatur). Das salutogenetische Konzept sieht den
ganzen Menschen und seine Geschichte, während die Pathogenese sich nur mit der
Krankheit beziehungsweise dem Körper beschäftigt.
Eine Metapher der gemässigten medizinkritischen
Literatur, die "Flussabwärts-Perspektive", macht den Unterschied
deutlich: "Die zeitgenössische westliche Medizin wird darin mit einem
wohlorganisierten, gewaltigen und technologisch hoch entwickelten Bemühen
verglichen, Ertrinkende aus einem reissenden Fluss zu bergen. Hingebungsvoll
dieser Aufgabe gewidmet und häufig sehr gut entlohnt, richten die Mitglieder
dieses Unternehmens niemals ihre Augen oder ihr Bewusstsein auf das, was
stromaufwärts passiert, um die Flussbiegung herum, darauf, wer oder was all
diese Leute in den Fluss stösst." (ANTONOVSKY 1997)
Die Arbeit ANTONOVSKYS war der folgenden Frage
gewidmet: "Wie wird man, wo immer man sich in dem Fluss befindet, dessen
Natur von historischen, soziokulturellen und physikalischen Umweltbedingungen
bestimmt wird, ein guter Schwimmer?"
nach obenDer zentrale Begriff des salutogenetischen Ansatzes
von ANTONOVSKY ist das Kohärenzgefühl oder der Kohärenzsinn (sense of
coherence). Auch andere Autoren haben das Wort Kohärenz, beziehungsweise
entsprechende Faktoren zur Erhaltung oder Wiederherstellung von Gesundheit
benutzt, die - wie Sie noch sehen werden - viele Gemeinsamkeiten aufweisen: Das
Kohärenzgefühl von ANTONOVSKY, die innere Kohärenz von DOC CHILDRE, die
Gesundheitsfaktoren bei "Spontanheilungen", die Eigenschaften sehr
gesunder Menschen von Abraham MASLOW und die Komponenten der Emotionalen
Intelligenz
nach obenDer lateinische Ursprung des Wortes bedeutet: cohaereo
- mit etwas zusammenhängen, in sich zusammenhalten, bestehen; das heisst, es
besteht eine logische Verbundenheit, innere Ordnung oder Harmonie zwischen den
Teilen eines Systems. Der Begriff kann auch die Tendenz zu stärkerer Ordnung im
Informationsgehalt eines Systems oder den Informationsfluss zwischen Systemen
bezeichnen.
In der Physik veranschaulicht der Unterschied zwischen
einer normalen Glühbirne und einem Laser das Konzept von Kohärenz:
"Eine normale Glühbirne erzeugt Lichtwellen oder Teilchen, die sich von
der Lichtquelle ausbreiten, aneinander stossen und die Leistung schwächen.
Wissenschaftler nennen dieses Licht inkohärent. Das ist nicht sonderlich
effizient, aber so sind normale Glühbirnen nun mal. Als Folge davon beleuchtet
das Licht einer solchen Birne nur ein begrenztes Umfeld. Aufgrund der
Inkohärenz - oder Ineffizienz - der Lichtwellen braucht die Birne beträchtliche
Energie, um helles Licht zu erzeugen. Normale Glühbirnen brennen daher relativ
schnell durch (burn out). Wenn diese Wellen in Kohärenz gebracht werden könnten
- stärker gebündelt und organisiert - käme es zu deutlich mehr Leistung und
Effektivität. Ein Laser erzeugt kohärente Lichtwellen, die höchst effizient
sind. Die Energie verhält sich geordnet; sie wird nicht verschwendet und
zerstreut, weil Teilchen aufeinander prallen... Eine 60 Watt Glühbirne, deren
Lichtstrahlen so kohärent gemacht werden könnten wie ein Laser, hätte die
Kraft, aus einer Entfernung von 150 Millionen Kilometern ein Loch in die Sonne
zu brennen!" (aus: "Vom Chaos zur Kohärenz", DOC CHILDRE & BRUCE
CRYER 2000)
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2.2.4.
Die Komponenten des Kohärenzgefühls nach ANTONOVSKY
ANTONOVSKY interviewte 51 sehr unterschiedliche
Personen, die aber zwei Dinge gemeinsam hatten: ein schweres Trauma und die
Erfahrung, dass sie damit erstaunlich gut zurecht kämen. Nach der Analyse der
Protokolle, in denen danach gefragt wurde, wie diese Personen ihr Leben sehen,
fand er bei den Personen mit einem starken Kohärenzgefühl drei Themen, die nur
in dieser Gruppe vorhanden waren und in der anderen Gruppe merklich fehlten.
Dies waren die drei Komponenten Verstehbarkeit (sense of comprehensibility),
Handhabbarkeit (sense of manageability) und Bedeutsamkeit oder Sinnhaftigkeit
(sense of meaningfulness).
1. Verstehbarkeit:
Sie bezieht sich darauf, dass Menschen interne und externe Stimuli als kognitiv
geordnet, strukturiert, konsistent und als klare Information wahrnehmen und
nicht als Rauschen - chaotisch, ungeordnet, willkürlich zufällig und
unerklärlich. Menschen mit einem hohen Mass an Verstehbarkeit können Ereignisse
im Leben als Erfahrungen werten, mit denen man umgehen kann, die man als
Herausforderungen annehmen kann, um aus ihnen zu lernen und sich weiter zu
entwickeln.
2. Handhabbarkeit:
Dieser kognitiv-emotionale Aspekt bedeutet, dass Ressourcen - Kraftquellen -
zur Verfügung stehen, um die inneren und äusseren Stimuli zu managen. Innere
Ressourcen sind Tugenden wie zum Beispiel Vertrauen, Mut, Gelassenheit,
Eigenverantwortung, emotionale Intelligenz, Intuition, Kreativität,
Anpassungsfähigkeit gepaart mit innerer Freiheit. Äussere Ressourcen sind zum
Beispiel soziale, familiäre Unterstützung, echte Freunde, Zugehörigkeit zu
einer Gruppe. In dem Masse, wie jemand sich als handlungsfähig betrachtet und
Wahlmöglichkeiten hat, die Herausforderung zu meistern, kann er die passive
Opferrolle des Ausgeliefertseins aufgeben.
3. Bedeutsamkeit
(Sinnhaftigkeit): ANTONOVSKY sah diese motivationale Komponente als wichtigste
an, weil ein Leben ohne Wert und Sinnhaftigkeit eher als Last empfunden wird
und jede zusätzliche Herausforderung als Qual. Sieht man Sinn und Bedeutung in
allen Ereignissen des eigenen Lebens, weil man seine Lebensaufgabe gefunden und
eine Vision entwickelt hat, empfindet man Probleme eher als Eustress, der als
Antriebsfeder dient, denn als Disstress, der auf Dauer die Gesundheit
beeinträchtigt.
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2.2.5.
ANTONOVSKY im Coaching-Modell „REHA“
In ZUSAMMENHANG stellen (Kohärenz) von SICH und seiner
HANDLUNG in der SITUATION und der daraus entstehenden REAKTION ermöglicht das
zuweisen von BEDEUTUNGEN. Dies ermöglicht es eine Situation besser zu handhaben
und ist eine wichtige Voraussetzung für die eigene Entwicklung.
Ich leite folgende Feststellung nach ANTONOVSKY für mein
arbeitsagogisches Coaching-Modell „REHA“ ab:
Grundvorraussetzungen
für die persönliche Entwicklung:
Der Klient versteht (Verstehbarkeit) was seine
Handlung (Handhabbarkeit) bewirkt und kann ihr eine Bedeutung zuweisen
(Bedeutsamkeit).
Als Coach im Coaching-Modell „REHA“
möchte ich durch mein Fachwissen, die eigenen Kompetenzen und mit meinem
breiten Allgemeinwissen fähig sein, dem Klienten einen Zusammenhang aufzuzeigen
zwischen seinem IST-Zustand und
ihm als Person…
…seiner Handlung…
…der Situation…
…dem Umfeld…
…der daraus entstehenden
Reaktion…
…und der Bedeutung die er dem
allem zuweist.
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2.3.
Pyramiden-Modell von Abraham Harold MASLOW
Abraham Harold MASLOW (* 1. April 1908, † 8. Juni
1970) war ein Psychologe. Er ist insbesondere durch die Verfechtung der
Hierarchie menschlicher Bedürfnisse (auch MASLOWSCHE Bedürfnispyramide) bekannt geworden. MASLOW
wurde in Brooklyn (New York) als Kind jüdisch-russischer Immigranten in den
Vereinigten Staaten geboren. Er studierte an der University of Wisconsin, wo er
zunächst mit B.A. 1930 abschloss, den Magister Artium, ein Akademischer Grad
erhielt und schliesslich 1934 in Psychologie promovierte.
Er ist der Verfasser zahlreicher Werke und Aufsätze.
Drei Werke behandeln den zentralen Themenkomplex seiner Arbeit (Ausgabedaten
beziehen sich auf die amerikanische Originalausgabe):
Motivation und Persönlichkeit (Erstausgabe: 1954; überarbeitete Ausgabe:
1970)
Psychologie des Seins (1968)
Die Psychologie der Wissenschaft. Neue Wege
der Wahrnehmung und des Deutens (1971)
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2.3.1.
MASLOWSCHE
Bedürfnispyramide
Die Bedürfnispyramide
(siehe Abb. 2) ist ein vom Psychologen Abraham MASLOW
entwickeltes Modell, um Motivationen von Menschen zu beschreiben. Die Stufen
der Pyramide bilden menschliche Bedürfnisse. Sie bauen aufeinander auf, jeder
versucht zuerst die Bedürfnisse der niedrigen Stufen zu befriedigen, bevor die
nächste Stufe dran ist.
|
Selbstverwirklichung |
|
Soziale Anerkennung |
|
Soziale Beziehungen |
|
Sicherheit |
|
Grundbedürfnisse |
Abb. 2: Die Bedürfnispyramide nach MASLOW
Die Stufen sind im Einzelnen:
Körperliche
Grundbedürfnisse -
Essen, Trinken, Schlafen, Sex.
Sicherheit - Haus/Wohnung, fester Job, Versicherungen,
persönliche Zukunftsaussichten, Religion
Soziale
Beziehungen -
Kommunikation, Partnerschaft, Freundeskreis.
Soziale
Anerkennung - Karriere,
Status, Macht, Selbstachtung.
Selbstverwirklichung - Individualität, Gerechtigkeit, Güte,
Talententfaltung.
Die Stufen 1-3 (teilweise auch auf der vierten) nennt
man auch Defizitbedürfnisse. Diese Bedürfnisse müssen befriedigt sein, damit
man zufrieden ist, aber wenn sie erfüllt sind hat man keine weitere Motivation
in dieser Richtung mehr (wenn man nicht durstig ist, versucht man nicht zu
trinken). Wachstumsbedürfnisse können demgegenüber nie wirklich befriedigt
werden. Wachstumsbedürfnisse treten auf der fünften Stufe auf, teilweise aber
auch schon auf der vierten. Beispiel: Ein Maler zeichnet zur
Selbstverwirklichung, sein Bedürfnis nach Kreativität ist nicht nach einer
bestimmten Anzahl Bilder gestillt.
Abraham MASLOW hat uns gelehrt, dass Menschen zwei
Anteile von Kräften und Bedürfnissen in sich tragen - einen, der nach
Entwicklung strebt, und einen anderen, der an Sicherheiten festhält. Eine
Person, die sich zwischen diesen beiden Bedürfnissen entscheiden muss, wird die
Sicherheit der Entwicklung vorziehen. Das Bedürfnis, sich sicher zu fühlen,
muss zunächst befriedigt werden. Erst danach kann das Bedürfnis, aus sich
herauszugehen, Risiken einzugehen und Neues zu erforschen, in Erwägung gezogen
werden. Laut MASLOW vollzieht sich fortschreitende Entwicklung in kleinen
Schritten und "jeder Schritt nach vorne wird nur dadurch ermöglicht, dass
man sich sicher fühlt und dass man sich von einem sicheren Heimathafen aus in
das Ungewisse hinaus wagt" (MASLOW 1968 Seite 45)
Abraham MASLOW, einer der Gründerväter der
Humanistischen Psychologie, studierte auf seiner Suche nach einem positiven
Menschenbild nicht, wie Sigmund Freud, die Fehlentwicklungen menschlicher
Sozialisierung, sondern besonders gesunde und in ihrer Menschlichkeit
ausgereifte Menschen. Dabei beobachtete er, dass dem Menschen spezifisch
menschliche Bedürfnisse angeboren sind wie das nach sinnvollem Tun im Dienst an
der Gemeinschaft, nach dem Studium des 'Wahren, Schönen und Guten', nach
Hingabe und Sinnfindung, Wahrnehmung der umfassenden Wirklichkeit hinter der
Konsensusrealität und Selbstverwirklichung.
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2.3.2.
MASLOW im
Coaching-Modell „REHA“
Im arbeitsagogischen Coaching-Modell „REHA“ sind wir
bemüht, den Klienten dahingehend zu Fördern, dass er möglichst viele Stufen der
Bedürfnis-Pyramide erreichen und abdecken kann. Durch das Begleiten im Coaching
möchten wir den Klienten in der Therapie so rasch als möglich befähigen sein
Grundbedürfnis selber abzudecken.
Wir versuchen durch Abklärungen mit diagnostischen
Mitteln und im führen von Gesprächen mit dem Klienten heraus zu finden, worin
vor der Therapie mögliche Schwierigkeiten lagen oder der Klient Unterstützung
braucht. Im gezieltes Fördern der vorhandene Ressourcen des Klienten, durch das
hinführen zu seiner eigenen Strukturierung und im Aufarbeiten seiner Probleme
soll es ihm möglich sein sich wieder in die Gesellschaft zu integrieren.
Dem Klienten ist es demnach nach der Therapie möglich
einer Arbeitstätigkeit nachzugehen. Mit dem Einkommen ist eine Finanzierung der
eigenen Wohnung und Essen möglich oder wird im Betreuten Arbeiten und Wohnen
von „aussen“ abgedeckt.
Am Ende der Therapie soll es dem Klienten möglich sein
das er wieder einer Arbeitstätigkeit nachgehen kann. Dies stärkt nicht nur den
Selbstwert sonder bietet dem Klienten auch Sicherheit. Der Sozialdienste betreut den Klienten bei der Budgeterstellung
und dem Angehen einer allenfalls notwendigen Schuldensanierung. Ziel ist es
hier, das (Wieder-)Herstellen einer geregelten finanziellen Situation.
Das Bedürfnis nach den sozialen Beziehungen wird auf
verschiedenen Ebenen abgedeckt. Der Therapeutische Coach wertet mit dem
Klienten in diesem Bereich allenfalls vorhandene Probleme aus. Auch das
Freizeitverhaltens und das soziale Netz des Klienten werden in Einzelsitzungen
zum Thema gemacht. Eine weitere Ebene ist das Stärken des Selbstwertes durch
Erfolgs- und Entwicklungserlebnisse im Bereich Arbeit, was zeitgleich durch
dadurch ermöglichte vermehrte Selbstachtung zur sozialen Anerkennung führt.
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2.4.
Führungs-Modell
und Lern-Modell von KURT LEWIN
Kurt Tsadek LEWIN (* 9. September 1890 in Mogilno,
Posen; † 12. Februar 1947 in Newtonville, Massachusetts) gilt als einer der
einflussreichsten Pioniere der Psychologie, insbesondere der Sozialpsychologie,
als Begründer der Gruppendynamik sowie als einer der prominentesten Vertreter
der Gestaltpsychologie beziehungsweise der Gestalttheorie (zusammen mit Max
Wertheimer, Wolfgang Köhler und Kurt Koffka). KURT LEWIN's feldtheoretischer
Ansatz wurde unter anderem auch zu einer der wesentlichen Grundlagen der
Gestalttheoretischen Psychotherapie.
nach oben
2.4.1.
Forschungsergebnisse
des Führungs-Modell nach LEWIN
Führungsstil ist die Art und Weise, wie ein einzelner
Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt. Die Führungsstile haben sich im Laufe der
Zeit immer weiter entwickelt. Führung ist ein sehr komplexer Vorgang. Der
Erfolg durch einen bestimmten Führungsstil hängt von verschiedensten Faktoren
ab. Oft ist deshalb nicht genau erklärbar, warum ein bestimmter Führungsstil
zum entsprechenden Erfolg geführt hat.
Unterscheidung
von Führungsstilen nach LEWIN, LIPPITT & WHITE
Autoritäre Führung
Demokratische Führung
Laissez-faire-Führung
Die Untersuchungen werden heute als bahnbrechend
angesehen.
Später entwickelten LEWINS Schüler LIPPITT
& WHITE einen dritten Stil: laissez-faire-Stil. Zusätzlich findet eine
Abänderung des demokratischen Stils statt: sozial-integrativer Stil.
Um die Wirkung autoritärer und demokratischer
Atmosphären untersuchen zu können, verglich Lippitt zunächst eine Gruppe von
fünf zehnjährigen Kindern unter autoritärer Führung mit einer vergleichbaren
Gruppe unter demokratischer Führung.
In einem zweiten Experiment untersuchten Lippitt und
White vier neue Gruppen, diesmal auch in der "laissez-faire" -
Atmosphäre.
Die unabhängige Variable war also jeweils der
Führungsstil. Die Aufgaben der Kinder waren verschiedene Bastelarbeiten
Die
wichtigsten Resultate des LEWINSCHEN Experimentes:
1. Autoritär
Leiter tritt 2x mehr in Aktion als Schüler
Leiter akzeptiert keine Kritik
Leiter zeigt, dass er mehr wert ist
Leiter ist weniger nachgiebig
Schüler untereinander:
weniger sachlich
weniger hilfsbereit
weniger nachgiebig
aggressives Verhalten der Schüler
untereinander
unterwürfiges Verhältnis der Schüler
passiver
2. Demokratisch
Leiter
tritt weniger in Aktion als Schüler
Leiter akzeptiert Kritik
Leiter gibt nach, lässt sich in Frage stellen
Mehr Beobachtung vom Leiter und konstruktive
Anregungen
Schüler untereinander:
sachlich
hilfsbereit
nachgiebig
aktiver
selbstsicherer
demokratische
Atmosphäre:
Entscheidungen wurden von der Gruppe gefällt, unter Anregung und Betreuung des
Führers. War Rat erforderlich, nannte der Führer verschiedene Lösungswege. Die
Mitglieder konnten mit jedem zusammenarbeiten. Der Führer versuchte, Gruppenmitglied
zu sein, führte jedoch selbst kaum aktive Arbeit aus. Er äusserte objektives
Lob und objektive Kritik.
autoritäre
Atmosphäre:
Alle Entscheidungen lagen beim Führer. Er bestimmte jeweils den unmittelbaren
Arbeitgang, legte fest, wer mit wem in welcher Weise zusammenarbeiten sollte.
Er lobte und kritisierte die einzelnen Arbeiter, ohne dafür Gründe zu nennen.
Seine Erscheinung war unpersönlich.
laissez-faire
- Atmosphäre:
Der Führer hielt sich vom Gruppengeschehen völlig fern. Er stellte nur das Arbeitsmaterial
zur Verfügung und gab nur auf Anfrage Rat.
Untersuchungsergebnisse:
Aufgrund der umfangreichen Beobachtungen, die während aller Versuche gemacht
wurden, folgerten die Autoren, dass autoritäre Führung gruppeninterne
Aggressivität und Rivalität steigert. Bei der laissez-faire-Atmosphäre wurde
fast die gleiche Häufigkeit an Aggressivität festgestellt.
Die Gruppenleistung stand bei LEWIN, Lippitt und White nicht Mittelpunkt des
Interesses, doch wurde von den Autoren angemerkt, dass die angefertigten
Spielmasken unter demokratischer Führung einfallsreicher gestaltet waren, und
dass insgesamt die Arbeitsleistung unter autoritärer Führung geringfügig grösser
war.
|
Autoritär geführte Gruppe |
|
|
Demokratisch geführte Gruppe |
|
nach oben
2.4.2.
Allgemeines Lernmodell nach LEWIN
KURT LEWIN entwickelte ein einfaches allgemeines
Lernmodell zur Beschreibung des Erwerbs von Verhaltensweisen, für gute und
schlechte (An)Gewohnheiten im Besonderen. Er geht davon aus, dass der Mensch,
bevor er etwas Neues lernt, alte Verhaltens- und Einstellungsarten verlernen muss.
Diese Verhaltensweisen und Einstellungen sitzen häufig sehr tief, das heisst,
sie sind von der lernenden Person stark in deren alltägliches Leben integriert;
dies bedeutet für eine anzustrebende Veränderung, dass der Lernende einen Teil
von dem für ihn eigentlich Selbstverständlichen aufgeben muss. Dagegen wehren
sich die Lernenden häufig, besonders emotional (im Bauch), obgleich sie oft
erkannt haben (im Kopf), dass das neu zu lernende Verhalten sinnvoller ist.
Diese emotionalen Abwehrkräfte ergeben sich aus dem
Verlust gewohnter Verhaltens- und Einstellungsmuster und den damit verbundenen
Verhaltensunsicherheiten, die das "alltägliche Gleichgewicht" ins
Wanken bringen. Diese Befürchtungen sind aber weitgehend unberechtigt, denn es
geht nicht nur darum, einen Teil von sich selbst aufzugeben, sondern darum, das
vorhandene Verhaltensrepertoire sinnvoll zu erweitern. Und Menschen, die ein
grösseres Spektrum an Handlungsmöglichkeiten besitzen, können sich ihrer Umwelt
auch besser anpassen beziehungsweise sind eher in der Lage, in ihre Umwelt auch
verändernd einzugreifen.
|
Die 1. Stufe: |
In
dieser Phase wird die Motivation zu einer Veränderung entwickelt. Von
dem Lernenden wird erkannt, gespürt, empfunden, dass das jeweils von ihm bis
jetzt ausgeübte Verhalten, die bis dahin gültige Einstellung, problematisch
wird (für ihn selbst beziehungsweise für seine Umgebung). Der
Lernende erlebt einen Widerspruch zu seinen alltäglichen Gewohnheiten, er
kommt mit dem, was immer "funktioniert hat", in Konflikt. In
einem Unterricht, der teilnehmerorientiert ist, werden solche lernfördernde
Konflikte nicht nur vom Lehrer oder Dozenten in Gang gesetzt, sondern von
allen an dem Lernprozess Beteiligten. Wenn ein solcher Lernanstoss von
dem Lernenden selbst kommt, oder von einer Person, die man gut akzeptiert, so
ist die Motivation zur Veränderung relativ hoch. Die
geschilderten Konflikte, die das Auftauen zu fördern vermögen, können zum
Beispiel verursacht werden durch:
|
|
Die 2. Stufe: |
Die
Entwicklung neuer Verhaltens- und Einstellungsmöglichkeiten kennzeichnet
diese 2. Phase des Lernens. Zu unterscheiden ist hierbei die Suche nach
Alternativformen des Verhaltens und Einstellungen und der Erprobung
(Probierhandlungen) dessen, was man als Alternative glaubt für sinnvoll
erkannt zu haben. Die
Alternativen können von verschiedenen Personen angeboten werden. Pädagogisch
sinnvoll ist es, den Lernenden den Freiraum und die Möglichkeiten zu geben,
die Verhaltens- beziehungsweise Einstellungsalternativen selbst zu finden.
Zwingt man sie (zum Beispiel als Dozent) dem Lernenden auf, wird die
Motivation zur wirklichen Veränderung relativ gering beziehungsweise nur von
kurzer Dauer sein. Da
der Einzelne das jeweils neu zu Lernende mit seinen übrigen Verhaltens- und
Einstellungsarten in ein integriertes Verhältnis bringen muss, dies aber dem
Dozenten oder dem Mitlernenden jeweils nur in sehr unzureichendem Masse
bekannt ist, ist im Verhaltens- und Einstellungsbereich ein Lernen nach den
Prinzipien "richtig - falsch" sehr problematisch. |
|
Die
3. Stufe: |
Die
Integration der Veränderung in das gesamte Verhaltens- und
Einstellungsrepertoire des Lernenden kennzeichnet diese Phase. Andernfalls
hält sich die Veränderung nur kurzzeitig. Dazu
ist es notwendig, die Beziehungen der neuen Lernerfahrungen zu anderen
vergangenen zukünftig zu erwartenden Gruppenerfahrungen (zum Beispiel Lebens-
und Arbeitssituationen) herzustellen und das Gelernte auch über die Lernsituation
hinaus verfügbar zu halten. Die
Rückkoppelung der erlebten Verhaltens- und Einstellungsänderung (sogenanntes
Feed-back) an den Lernenden durch die übrigen Kursteilnehmer kann diesen
Prozess der Stabilisierung positiv beeinflussen. |
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2.4.3.
LEWIN im Coaching-Modell „REHA“
Das Auftauen (unfreezing) nach LEWIN findet im Coaching-Modell “REHA“ auf
verschiedenen Ebenen statt….
…durch das Erleben des
Coachs mit seinem kongruenten Handeln und seiner Haltung wird ein reflektieren
und vergleichen für den Klienten mit seiner eigenen Haltung und Sichtweise
möglich.
…durch die selbst entwickelte
Veränderungsmotivation des Klienten. Er bestimmt, ob und was er an sich
verändern möchte
…durch, dass Erschaffen
eines Lernfeldes und die nötige Raumgebung für das Sammeln neuer Erfahrungen
für den Klienten.
…durch das Begleiten im
Coaching ist für den Klienten die Konsequenz seiner Handlung absehbar.
…durch das Integrieren des
Klienten in eine Gruppe, wird das Beobachten anderer Klienten, Austauschen von
Erfahrungen und Reflektion der Mitklienten ermöglicht.
Eine wichtige Aufgabe des Coachs im
Coaching-Modell „REHA“ ist das Suchen nach Raum wo der Klient neue Verhaltens-
und Einstellungsmöglichkeiten entwickeln und ausprobieren kann.
Dadurch wird ein Verändern (changing) nach LEWIN erst möglich. Der Coach wertet mit dem
Klienten die gesammelten Erfahrungswerte auf und/oder zeigt ihm auf wohin sein
Handeln führt.
Durch das Wohnen und Arbeiten mit
der Klientengruppe über eine längere Zeitspanne wird man immer wieder mit
gleichen oder ähnlichen Situationen und Rückmeldungen konfrontiert. Das Reflektier-Werden
vom Coach, der Gruppe und durch die Anforderungen der Arbeitsbereiche, geben dem
Klienten die Möglichkeit seine Veränderungen und das Erlernte zu festigen,
stabilisieren, verfeinern und optimieren (refreezing).
Im Coaching-Modell „REHA“ werden
durch flexibel gehaltene Führungsstile gezielte und ideale Bedingungen für das
Führen, Anleiten und Begleiten der Klienten geschaffen. Der Coach kann dadurch
sehr flexibel und individuell den Situationen und den Anforderungen des
Klienten begegnen. Mögliche Formen sind kurze
„hierarchische“ Interventionen, enge Strukturen, „demokratisches“ Begleiten,
offene Strukturen…
…dadurch ist ein grösserer Lerneffekt für den
Klienten möglich. Er hat durch Ausprobieren, eigene Ideen und Erfahrungen einbringen
die Möglichkeit mit „learnig by doing“ sich selbst und „echt „ zu entwickeln.
…statt Konkurrenzdenken und Widerstand zu
fördern wird Unterstützung und Erfahrungsaustausch geboten. Dadurch entsteht weniger
Widerstand von dem Klienten und dies wirkt sich auf die Atmosphäre im Haus aus.
Die Klientengruppe bleibt sachlicher und ruhiger.
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2.5.
Modell
der klientenzentrierten Gesprächspsychotherapie von Carl ROGERS
Carl ROGER wurde am 8. Januar 1902 in Oak Park, Illinois geboren.
Er Begann ein Studium der Agrarwissenschaft, wechselte aber nach zwei Jahren
zur Theologie. Nach Erfahrungen aus Orientreise 1922 hatte C. ROGERS Zweifel an
religiösen Zwängen und verlässt das theologische Seminar. Er arbeitete in der Erziehungsberatung
und schloss die Ausbildung zum klinischen Psychologen ab. 1962 war er Mitgründer
der American Association of Humanistic Psychology (unter anderen mit Charlotte
Bühler, K. Goldstein und A. MASLOW). 1987 starb C. ROGERS in New York
Es geht in der Therapie darum, dem Menschen, der Hilfe
sucht, zu helfen seine Probleme selbst zu lösen. Der Mensch soll als Architekt
seines Schicksals fungieren. Der Therapeut vermeidet es, Ratschläge zu geben.
Seine Aufgabe besteht in der Hauptsache darin, in einer entspannten Atmosphäre
den Klient zu ermutigen, über seine Probleme ins Gespräch zu kommen. Dabei ist
vor allem Offenheit und Authentizität zum Gegenüber von massgeblicher Bedeutung
für den Erfolg. In der klientenzentrierten Gesprächspsychotherapie soll erzielt
werden, dass der Mensch sich verstanden fühlt und aus diesem Grund heraus
Veränderungen seines Leben stattfinden.
Nach Ansicht von ROGERS ist es dem Menschen, wie anderen lebenden Organismen,
angeboren, sich selbst zu erhalten und weiterzuentwickeln, und das treibt ihn
wiederum dazu, sich zu entwickeln und Reife zu erlangen. Jeder Mensch ist
fähig, sich selbst zu verstehen und sich konstruktiv zu verändern.
ROGERS mass der Einstellung des Therapeuten mehr Bedeutung zu als seiner
fachlichen Ausbildung oder seinen Kenntnissen. Er führte das Wort
"Klient" statt des üblichen "Patient" ein, um zum Ausdruck
zu bringen, dass die Behandlung weder manipulativ noch medizinisch verordnet
ist. Das genaue, feinfühlige Verständnis für die Erfahrungen und Gefühle des
Klienten hat höchste Bedeutung, denn es hilft ihm, sich auf die Erfahrung des
Augenblickes zu konzentrieren.
Begriffe wie Empathie, Kongruenz und Wertschätzung sind in der Psychotherapie durch ROGERS neu geprägt
worden.
Empathie:
Empathie zählt zu den wesentlichen Grundlagen der
Kommunikation zwischen Therapeut und Klient. Empathie im weiteren Sinne
bedeutet "einfühlendes Verstehen". Empathie darf jedoch nicht
verwechselt werden mit Mitgefühl, Sympathie oder so genannter Gefühlsansteckung.
Auch entspricht sie nicht dem Begriff der Identifikation. Den wesentlichen
Unterschied zur Identifikation bildet die Als-ob-Eigenschaft. Geht sie
verloren, handelt es sich um den Zustand der Identifikation und nicht mehr um
Empathie. Empathie ist die Brücke, die aus der eigenen Wirklichkeit in die
Wirklichkeit des Klienten hineinführt und es ermöglicht, eine gemeinsame
Wirklichkeit zu finden. Empathie ermöglicht es, sich nicht nur abstrakt,
sondern konkret mit der individuellen Problematik des Klienten auseinander
zusetzen. Dadurch gelingt es, sonst scheinbar inadäquate Verhaltensweisen und
Reaktionen eines Klienten als in seiner Sicht durchaus adäquat und folgerichtig
zu verstehen.
Kongruenz:
Die Echtheit und Unverfälschtheit hat ROGERS auch Kongruenz genannt, man könnte
sie auch Authentizität nennen. Die Echtheit bedeutet, dass sich der Berater
hinter keiner Maske oder persönlicher Fassade verbirgt, sondern imstande ist,
seine Gefühle wahrzunehmen und zu symbolisieren (zu kodieren und auch weiterzugeben,
auszustrahlen). Der Berater ist in der Beziehung er selbst. Im therapeutischen
Prozess ist allein entscheidend, „dass er exakt ‘er selbst’ in der Beziehung
ist, was immer das Selbst in diesem Moment auch sein mag.“ (ROGERS 1991, Seite
41). Je mehr der Berater in der Beziehung kongruent ist und sich hinter keiner
persönlichen oder professionellen Fassade verbirgt, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit,
dass sich der Klient ändern und in konstruktiver Weise entfalten wird. "
Der Berater lebt seine Gefühle und Einstellungen, die ihn im Augenblick
bewegen, offen, sie sind transparent, so dass der Klient ganz klar sieht, was
der Berater in der Beziehung ist. „Es besteht also eine enge Entsprechung oder
Kongruenz zwischen dem körperlichen Erleben, den Bewusstseinsinhalten und den
Mitteilungen an den Klienten.“ (ROGERS 1990, Seite 20)
Wertschätzung und Akzeptanz:
Die zweite
Einstellung des Beraters ist die bedingungslose Wertschätzung, Akzeptanz oder
die Anteilnahme. Dies bedeutet, dass Entwicklung oder Änderung dann
wahrscheinlich ist, wenn der Berater eine positive, akzeptierende Einstellung
hat, zu dem, was der Klient im Augenblick ist. Es ist eine an keine Bedingungen
geknüpfte Wertschätzung dem Klienten gegenüber. Diese Einstellung gibt dem
Klienten die Sicherheit, sich dem Gefühl, das ihn im Augenblick erfüllt, zu
überlassen - Wut, Verwirrung, Zorn, Mut, Liebe oder Stolz, Feindseligkeit oder
Zärtlichkeit, Auflehnung oder Fügsamkeit, Selbstvertrauen oder Selbstentwerten.
Die Zuwendung des Beraters in der Beziehung zum Klienten hat keine
besitzergreifende oder wertende Komponente.
Die konstruktive
Veränderung des Klienten ist wahrscheinlich, wenn die Akzeptanz ein
einigermaßen häufiges Element der Beziehung ist. Es ist also nicht erforderlich
und als ein „Sollen“ aufzufassen, dass der Berater dem Klienten die positive
Zuwendung fortlaufend entgegenbringen sollte.
Die positive
Zuwendung bedeutet, dass der Berater „den Klienten als Persönlichkeit schätzt,
und zwar etwa mit jener Gefühlsqualität, die Eltern für ihr eigenes Kind
empfinden, wenn sie es als Persönlichkeit, ungeachtet seines augenblicklichen
Verhaltens, anerkennen. Es bedeutet, dass er sich um seinen Klienten auf eine
nicht besitzergreifende Weise sorgt, als um einen Menschen voller Möglichkeiten.“
(ROGERS 1985, Seite 218). Das Gefühl in
dieser Zuwendung ist eine Art von Liebe, die wir als Agape verstehen können und
sie ist „weder patriarchalisch noch sentimental, auch ist sie nicht von einer
oberflächlich-liebenswürdigen Zuwendung“ (ROGERS 1985, Seite 218). Sie wirkt
hilfreich, wenn sie vom Klienten auch wahrgenommen wird.
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2.5.1.
ROGERS
im Coaching-Modell „REHA“ Kongruenz
Empathie Wertschätzung
Der Coach stellt den Klienten in den Mittelpunkt
seiner Arbeit und nicht seine Probleme. Durch „einfühlendes Verstehen“ (Empathie) mit Beobachtungen,
Wahrnehmungen und Gesprächen mit dem Klienten setzt er sich mit der individuellen Problematik des Klienten
auseinander.
Durch (Kongruenz)
transparenten, (selbst-)reflektierenden und partnerschaftlichen Umgang mit dem
Klienten schafft sich der Coach eine Vertrauensbasis. Zeitgleich übernimmt er
die Rolle des Vorbildes an der sich der Klient orientieren kann.
Mit dem kongruenten Verhalten, dem „Ernstnehmen“ des
Klienten und den auch positiven Rückmeldungen in Begegnungen erfährt der Klient
Wertschätzung und Akzeptanz von seinem Coach.
nach obenEine eindeutige Definition von Coaching und Abgrenzung
von anderen Begriffen ist schwer möglich. Jede Form von Seminar, Unterricht,
Training wird als Coaching bezeichnet. Aus diesem Grund ist es wichtig andere
verwandte Disziplinen davon genau abzugrenzen.
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2.6.1.
Coaching
Coaching hat seinen Wortstamm und seine ursprüngliche
Bedeutung vom englischen Wort für „Kutsche“. Coach oder Coachman nennt man auch
den Kutscher zu dessen Aufgabe es gehört
seine Pferde zu leiten und betreuen.
Das Bild des Kutschers möchte ich gerne dem arbeitsagogischen Coach zuweisen.
Er betreut und leitet die ihm zugewiesenen Klienten und respektiert sie in
seiner Haltung als eigenständige Personen. Durch das sanfte leiten durch die
Zügel führt er sie zu ihrem gemeinsamen Ziel.
Allgemeiner formuliert lässt sich das Coaching als personenbezogene
Beratung von Menschen im beruflichen Feld definieren.
Folgende Merkmale können zur Charakterisierung des
Coachings herangezogen werden…
… Coaching ist eine individuelle Beratung, in
der eine einzelne Person (Einzel-Coaching) oder eine Gruppe (Gruppen- oder
System- Coaching) eine Möglichkeit hat, intensiv den eigenen Handlungsrahmen
mit einem Experten zu reflektieren und zu verändern.
… Coaching ist eine Begleitung auf Zeit und
unterstützt den Klienten bei der Hilfe zur Selbsthilfe
… Durch Anregungen zu individuellen Such- und
Findungsprozessen in der Begleitung auf dem Weg, berufliche und private Lösungen
zu finden.
… Coaching ist Beratung und damit „Hilfe zur Selbsthilfe“. Das heisst ein
Coach gibt keine Anweisungen: „Du musst erst eine Arbeit finden!“, sondern ein
Coach unterstützt den Klienten, selbst eine Entscheidung zu treffen. Er
versucht beispielsweise herauszufinden was den Klienten hinsichtlich seiner
Arbeitsuche belastet oder was die Möglichkeiten sind, damit der Klient bei der
Arbeitssuche besser zurechtkommt.
… Coaching setzt damit „Autonomie“ des Klienten voraus. Das ist insbesondere in Bezug auf
Drogenklienten nicht unbedingt selbstverständlich. Das Coaching unterstellt,
dass der Klient in der Lage ist, selbst autonome Entscheidungen zu treffen, und
dass er auch das Recht dazu hat.
… Coaching bietet dem Klienten „Unterstützung“ an. Beispielsweise klärt
der Coach mit ihm die Ziele, Stärken und Schwächen. Unterstützung bietet der
Coach auch, damit Probleme bei der Arbeitsuche von dem Klienten genauer
identifiziert werden können. Durch Coaching werden aber auch Argumente geboten
die von aussen Möglichkeiten aufzeigen. Aber Coaching darf dem Klienten die
Entscheidung nicht abnehmen.
Coaching hilft dem Klienten, die Perspektive
zu erweitern und seine Situation gleichsam aus anderen Perspektiven zu sehen
und damit neue Möglichkeiten in den Blick zu bekommen.
Coaching kann, Prozess- und / oder Expertenberatung
sein:
Prozessberatung ist Unterstützung des Klienten,
selbst die Situation zu klären beziehungsweise selbst neue Lösungen zu finden.
Aufgabe des Coaches ist es hier, zuzuhören und gegebenenfalls nachzufragen,
damit der Klient selbst zum Weiterdenken angeregt wird.
Expertenberatung bedeutet, dem Klienten
Anregungen und Hinweise zu geben. Das können Hinweise auf mögliche Risiken sein
(„Denke daran, dass deine Handlung X - diese Konsequenz Y beinhaltet“).
Lösungsmöglichkeiten („Mir fallen folgende Möglichkeiten ein“) oder auch
Anregungen auf der Basis der eigenen Erfahrungen („Ich an Deiner Stelle würde
so Handeln und die Konsequenz wäre dies…“) gehören zur Expertenberatung des
Coachings. Wie solche Hinweise und Anregungen formuliert werden, mag im
Einzelnen unterschiedlich sein. Wichtig ist jedoch, dass es sich tatsächlich um
Anregungen handelt, die dem Klienten Entscheidungsfreiheit lassen. Nicht: „Du
musst oder solltest jetzt diese Handlung machen!“, sondern: „An Deiner Stelle
würde ich das und das tun, denke darüber nach, ob es für Dich passt!“.
Beratung in
der Tradition von Psychologie und Pädagogik ist traditionell fast
ausschliesslich Prozessberatung gewesen. Beratung in der Tradition von
Betriebswirtschaftslehre oder technischer Beratung Expertenberatung. Reine Expertenberatung
ist stets in Gefahr, die Situation nicht adäquat zu erfassen und damit von
aussen dem Klienten etwas überzustülpen, was für ihn selber nicht passend ist.
Solche Ratschläge sind „Schläge“ und erzeugen in der Regel Abwehr. Pure
Prozessberatung ist in vielen Situationen ebenso inadäquat. Wenn der Klient
Anregungen erwartet (was in vielen Situationen der Fall ist), ist eine in
diesem Fall sinngemässe Antwort: „Ich wüsste, wie ich hier vorgehen würde, aber
ich sage es nicht, sondern Du musst selbst darauf kommen!" nicht hilfreich
und abwertend, indem sie das Anliegen des
Klienten nicht ernst nimmt.
Coaching kann
also sinnvollerweise Prozessberatung und Expertenberatung sein. In der Regel werden
sich die Ansätze immer wieder abwechseln oder in sich verschmelzen. Zu Beginn
eines Coachinggesprächs überwiegt meistens die Prozessberatung: den Klienten zu
unterstützen, selbst die Situation zu klären. Hier ist es Aufgabe des Coaches,
gut zuzuhören und nachzufragen. Wenn es darum geht, neue Lösungsmöglichkeiten
zu entwickeln, können je nach der Situation Prozess- und Expertenberatung
gleichermassen geeignet sein. Den Abschluss bildet dann notwendigerweise reine
Prozessberatung: den Klienten zu unterstützen, seine eigene Entscheidung zu
treffen.
Der Coach erarbeitet mit dem Klienten Massnahmenpakete
zum Thema:
Umgang mit sich und anderen und Möglichkeiten
der Einübung neuer Verhaltensweisen.
Coaching verschafft einen Überblick über die
eigene Situation, das Erkennen von Ursachen für konkrete Probleme und den
Zusammenhang dieser
Ursachen mit anderen Einflussfaktoren. Aufgabe
des Coaches ist es, Dinge zu hinterfragen und nicht fertige Lösungen anzubieten
(Hilfe zur Selbsthilfe).
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2.6.2.
Schlüsselqualifikationen, Kompetenzen und
Ressourcen im Coaching
Schlüsselqualifikationen (Soft Skills) sind
Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Werteinstellungen zur Bewältigung
beruflicher Anforderungen. Während fachliches Wissen immer wieder erneuert
werden muss, sind Schlüsselqualifikationen zeitüberdauernd und
fachübergreifend. Sie spielen für den erfolgreichen Berufseinstieg und im
Berufsalltag eine immer grössere Rolle. Arbeitgeber interessieren sich
gleichermassen für das Fachwissen, die Praxiserfahrungen,
die Zusatzqualifikationen und die vorhandenen Schlüsselqualifikationen.
Die Ausbildungsnoten sind nicht mehr das herausragende
Einstellungskriterium. Die individuellen Berufschancen hängen heute im
grösseren Masse als früher vom Besitz solcher Schlüsselqualifikationen ab.
Schlüsselqualifikationen sind aber nicht nur für den Berufseinstieg und den
Berufsalltag von zentraler Bedeutung. Sie fördern zudem die persönliche
Entwicklung und sind wesentlich für den erfolgreichen beruflichen Abschluss.
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2.6.2.1.
Einteilung
der Schlüsselqualifikationen in Kompetenzen
Mit dem Begriff der Schlüsselqualifikationen werden im
Allgemeinen drei Kompetenzbereiche unterschieden:
Methodenkompetenzen
Methodenkompetenz bedeutet, Arbeitstechniken,
Verfahrensweisen und Lernstrategien sachgerecht, situationsbezogen und
zielgerichtet gebrauchen zu können.
Sozialkompetenzen
Sozialkompetenz meint die Fähigkeit,
miteinander zu lernen, zu arbeiten und zu leben, also den anderen Menschen
wahrzunehmen, mit ihm zu kommunizieren und selbst als Mitglied einer Gruppe
Verantwortung zu übernehmen, andere Meinungen und Werthaltungen zu ertragen und
die Bereitschaft, Konflikte mit anderen friedlich zu lösen.
Selbstkompetenzen (Persönlichkeitskompetenz)
Selbstkompetenz bedeutet, eigene Fähigkeiten
und Stärken zu kennen und damit situationsgerecht umgehen können. Dazu gehört
auch die Fähigkeit, die eigene Identität zu erarbeiten, zu erproben und zu
bewahren.
(Leistungsbereitschaft, Engagement, Flexibilität und
Zuverlässigkeit)
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2.6.2.2.
Ressourcen
des Coaching
Mit Ressourcen werden die Fähigkeiten bezeichnet, die
ein Individuum zur Lösung einer Aufgabe beziehungsweise eines Problems
benötigt.
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2.6.2.3.
Fachkompetenzen
des
Coaching
Fachkompetenz heisst erlerntes fachliches Wissen in
den Arbeitsprozess einfliessen zulassen.
nach obenDas Coaching
etwas anderes ist als blosse Technik, ist mittlerweile wohl allgemein
anerkannt. Sicher erfordert Coaching auch methodische
Kompetenz, aber es erfordert
zunächst einmal Persönlichkeitskompetenz,
nämlich bestimmte Einstellungen und Haltungen des Coaches dem Klienten
gegenüber.
Da Coaching
immer auch Expertenberatung sein kann, erfordert Coaching auch Expertenkompetenz: Ein Projektcoach
kann eine Projektleiterin nur coachen, wenn er über Expertenwissen hinsichtlich
von Projekten verfügt.
nach oben
2.6.3.1. Persönlichkeitskompetenz des Coach
Die Bedeutung
der Persönlichkeitskompetenz in Beratung und Therapie wird wohl am deutlichsten
in der Tradition der klientenzentrierten Gesprächstherapie herausgestellt.
Für ROGERS hängt
erfolgreiche Therapie weniger von der Beherrschung wichtiger Methoden ab - ROGERS
hat sich grundsätzlich dagegen gewandt, das Vorgehen der klientenzentrierten
Therapie methodisch auszuführen - sondern vor drei grundlegenden Einstellungen
des Therapeuten: Akzeptanz, Empathie und Authentizität.
Akzeptanz (ROGERS spricht in diesem Zusammenhang auch häufig von
„bedingungsfreiem Akzeptieren“) bedeutet, den Klienten als Person
wertzuschätzen. Der Therapeut begegnet dem Klienten „mit einer warmen,
entgegenkommenden, nicht Besitz ergreifenden Wertschätzung ohne Einschränkung
und Urteile... offenbar ist der Therapeut zu einer solchen emotionalen Zuwendung
dann imstande, wenn er den Klienten im Innersten ganz als das akzeptieren kann,
was dieser ist – oftmals eine defensive, verletzliche, innerlich zerrissene
Person, die aber ungeheure Wachstumsmöglichkeiten in sich trägt (ROGERS 1977,
23f.).
Akzeptieren der Person bedeutet nicht, dass ein Therapeut oder ein Coach nicht
problematische Verhaltensweisen wahrnehmen darf: „Der Therapeut [entsprechendes
gilt für einen Coach] kann sehr wohl erkennen, dass die Probleme eines Klienten
auf Faulheit beruhen, und er kann erkennen, dass der Klient dies gern
verschleiern möchte. Er kann sehr wohl den Klient damit konfrontieren.
Akzeptieren bedeutet aber, den Klient nicht wegen der Faulheit oder durch die
Konfrontation abzulehnen“ (SACHSE 1999, 31).
Empathie oder „Einfühlendes Verstehen“, wird von ROGERS folgendermassen
definiert: „Der Zustand der Einfühlung oder des sich Einfühlens besteht darin,
den inneren Bezugsrahmen eines anderen genau wahrzunehmen, unter Einschluss der
dazugehörigen gefühlsmässigen Komponenten und Bedeutungen, so als ob man selbst
der andere wäre, ohne aber jemals den „als-ob“-Zustand zu verlassen“ (ROGERS
1959, 210).
Empathie
bedeutet jedoch nicht, die Empfindungen eines Klienten selbst zu erleben: Ein
Coach, der den Schmerz eines Klienten so weit miterlebt, dass er selbst davon
überwältigt wird, kann nicht mehr coachen. Sondern Empathie bedeutet, die
Empfindungen des Klienten zu verstehen und sie ihm widerzuspiegeln: „Ein
genaues empathisches Verstehen beinhaltet die Fähigkeit, sowohl die Gefühle als
auch die Erfahrungen einer anderen Person, und auch deren Bedeutungen und
Signifikanz, akkurat und sensibel erkennen und mitteilen zu können.“
„Durch einen
Prozess der probeweisen Identifikation versetzen wir uns in die Lage einer
anderen Person und betrachten die Welt aus ihrem emotionalen und wahrnehmenden
Blickwinkel. Weil wir nun aber nicht wirklich eine andere Person sein können,
ist es uns möglich, sowohl ‚in‘ einer anderen Person zu sein und trotzdem
‚aussen vor‘ zu bleiben. Dadurch können wir die Bedeutung von Zorn, Furcht oder
Freude der anderen Person fühlen, ihre Gründe und Konsequenzen aufspüren, ohne
dass wir von dem Erlebten überwältigt werden.“ (Mitchell/Truax 1971, 317; vgl. SACHSE
1999, 33f.).
Kongruenz oder Echtheit. Für ROGERS ist dieser Faktor der wohl Entscheidende:
„Dies ist die grundlegendste unter den Einstellungen des Therapeuten, die den
positiven Verlauf einer Therapie fördern.
Eine Therapie
ist mit grösster Wahrscheinlichkeit dann erfolgreich, wenn der Therapeut in der
Beziehung zu seinem Klienten er selbst ist, ohne sich hinter einer Fassade oder
Maske zu verbergen. (ROGERS 1977, 26). Kongruenz bedeutet sicher nicht, dass
der Therapeut oder Coach dem Klienten ausführlich seine eigenen Empfindungen
erläutert, sondern Kongruenz bedeutet für ROGERS, „…er soll die Gefühle, die er
selbst erlebt, nicht vor sich selbst verleugnen und Gefühle, die in der
Beziehung permanent wiederauftauchen, akzeptieren und auch äussern.“ (ROGERS
1977, 27).
Akzeptanz, Empathie und Kongruenz dürften auch die drei
grundsätzlichen Einstellungen sein, die Voraussetzung für ein erfolgreiches
Coaching ist. Es scheint jedoch, dass darüber hinaus auf der Ebene der
Persönlichkeit noch weitere Faktoren eine Rolle spielen, die eine erfolgreiche
therapeutische und entsprechend eine erfolgreiche Coaching-Beziehung bestimmen.
In der Tradition des so genannten „transtheoretical approach“ (PROCHASKA & DICLEMENTE
1994; PROCHASKA 1998), einem gerade in den letzten Jahren viel diskutierten
Versuch, jenseits unterschiedlicher therapeutischer Schulen grundlegende
Erfolgsfaktoren von Therapie und Beratung zu identifizieren, werden noch zwei
weitere Faktoren angesetzt: Humor und Flexibilität (zum Beispiel Farrelly und Brandsma 2001).
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2.6.3.2. Methodenkompetenz des Coachs
Während bei ROGERS
die Persönlichkeitskompetenz also ausschliesslich im Mittelpunkt steht, hat
sich aber sehr schnell herausgestellt, dass Therapie und Beratung bestimmte
Methoden erfordern. Bereits Thomas Gordon, ein Schüler von ROGERS, der den
Ansatz der klientzentrierten Therapie auf Alltagssituationen überträgt (Gordons
Bücher über Familien-, Lehrer-, Schüler- und Managerkonferenz sind Bestseller
geworden), transformiert die Therapeuten-Variablen in ein bestimmtes
methodisches Vorgehen:
Empathie wird übersetzt in aktives Zuhören, das
heisst die Empfindung widerspiegeln („Du bist traurig“).
Echtheit wird methodisch transformiert in
Ich-Botschaften als eine Form, die eigenen Empfindungen auszudrücken.
Akzeptanz wird übersetzt in Vermeidung von
Strassensperren, Türöffner, aktives Zuhören.
Diese
methodische Wendung gilt gleichermassen für Coaching: Neben grundsätzlichen
Einstellungen erfordert ein Coachinggespräch methodische Kompetenz: Wie kann
der Coach der Klient dabei unterstützen, genau herauszufinden, wo die
Problempunkte liegen? Wie kann ein Coach Anregungen geben, ohne sie dem
Klienten überzustülpen?
Was methodische
Kompetenz bedeutet, sei hier exemplarisch an den Phasen des Coachinggespräches
verdeutlicht: Wenn es darum geht, im Rahmen des Coachinggespräches einem
Klienten bei der Lösung von Problemen zu unterstützen, dann liegt es nahe, den
Coachingprozess entsprechend dem Problemlösungsprozess zu gliedern.
Damit ergibt
sich folgende Gliederung in vier Phasen:
Die Orientierungsphase
Jedes
Coachinggespräch benötigt Orientierung auf zwei Ebenen:
auf der Beziehungsebene
auf der Inhaltsebene
Im Blick auf
die Beziehungsebene ist wohl die
zentrale Frage, die sich einem Klienten stellt, die nach der Beziehung: Kann
ich meinem Coach vertrauen? Erhalte ich von ihm tatsächliche Unterstützung oder
möglicherweise Vorwürfe und Ablehnung? Dabei entscheiden häufig die ersten
Minuten in einer Kommunikation darüber, wie die Beziehung geschaffen ist.
Aufgabe des Coaches ist es dann, eine vertrauensvolle Coachingbeziehung
aufzubauen.
Auf der Inhaltsebene geht es in der
Orientierungsphase darum, Thema und Ziel festzulegen: Worum geht es dem
Klienten überhaupt? Was will er vom Coach haben: Möchte er, dass ihm jemand
zuhört? Möchte er Unterstützung, um mit seiner Situation klarzukommen? Oder
möchte er Anregung erhalten, was er tun kann?
Mit einem
klaren Ziel steht und fällt erfahrungsgemäss ein Coachinggespräch. Ein Coach
muss wissen, welche Form von Unterstützung wozu erwartet wird und stellt sich
folgende Überlegungen:
Was ist Thema dieses Coachinggepräches?
Was will der Klient am Schluss dieses
Gespräches als Ergebnis?
Die Klärungsphase
Probleme
resultieren häufig daraus, dass die Ausgangssituation nicht klar ist: Wo genau
liegen die Schwierigkeiten? Was hindert bei seiner Vorgehensweise? Coaching in
der Klärungsphase bedeutet somit, den Klienten dabei zu unterstützen, die Situation
zu klären.
Die Veränderungs-
oder Lösungsphase
Hier geht es
darum, neue Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Dabei kann Coaching in zwei
unterschiedlichen Formen durchgeführt werden…
…als Prozesscoaching, (Prozessberatung), wobei
der Klient dabei unterstützt wird, selbst neue Möglichkeiten zu finden
…als Expertenberatung, wobei ein Coach aus
seiner Sicht Anregungen gibt. Prozessberatung in der Veränderungsphase wird
durch sogenannte Prozessfragen gesteuert, das heisst offene Fragen, die Anstoss
zum Weiterdenken geben. Solche Prozessfragen können sein:
Hast Du eine ähnliche Situation in der
Vergangenheit schon einmal bewältigt? Wie bist Du dabei vorgegangen?
Was könnten Möglichkeiten sein?
Was könnte ein erster Schritt sein?
Gab es eine Situation, in der das Problem
nicht auftrat? Wie bist Du da vorgegangen?
Die Bewertung der
Lösungsmöglichkeiten ist aber grundsätzlich durch den Klienten möglich. Er
kennt sich und seine Situation genau, kann damit einschätzen welche
Möglichkeiten für ihn in dieser Situation geeignet sind oder nicht. Coaching
ist Unterstützung bei der Problemlösung, ohne dem Klienten die Entscheidung
abzunehmen. Das eben bedeutet, dass ein Coach auch „neutral“ in Bezug auf die
Lösung ist – was übrigens manchmal nicht ganz leicht ist, nämlich dann, wenn der
Klient die „Lieblingslösung“ des Coaches als ungeeignet verwirft.
Abschlussphase
Jedes
Coachinggespräch braucht ein konkretes Ergebnis und Klarheit über die nächsten
Schritte. Auch das kann ein Coach durch Prozessfragen steuern:
Was nimmst Du als Ergebnis?
Was sind die nächsten Schritte?
Die Ergebnisse
und nächste Schritte oft im Einzelnen sehr unterschiedlich. Nicht immer wird
das Ergebnis eine konkrete Lösung sein, aus der sich ein konkreter
Handlungsplan ergibt.
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2.6.3.3. Expertenkompetenz des Coachs
Dass ein
Coach, der einen Projektleiter in einem komplexen Strategieprozess coacht,
Expertenwissen zum Thema Projektmanagement und Strategie benötigt, liegt auf
der Hand. Für das Expertenwissen als arbeitsagogischer Coach einer Drogentherapiestation
ist eine Ausbildung als Arbeitsagoge von Vorteil. Durch das breite Wissen, das
im Verlaufe der Ausbildung vermittelt wird ist neben der persönlichen und
beruflichen Erfahrung ein ideales Werkzeug für die Begleitung dem Klienten in
der Therapie.
Expertenwissen
und Expertenkompetenz bedeutet jedoch auch zu wissen mit wem man beim
übersteigen der eigenen Fähigkeiten zusammenarbeiten kann oder wo man
Unterstützung bekommt.
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2.6.4.
Mögliche
Formen von Coaching
Einzel-Coaching
Beim Einzel-Coaching betreut ein Coach exklusiv einen
Klienten. Im persönlichen Gespräch geht es darum, Veränderungs- und
Selbsterkenntnisprozesse zu ermöglichen und durch Erweiterung der
Selbstwahrnehmung das eigene Verhalten durchschaubar zu machen.
Gruppen- und Teamcoaching
An einem Gruppen- oder Teamcoaching nehmen mehrere
Personen gleichzeitig teil. Die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ sind nicht
gleichbedeutend zu verwenden.
Selbstcoaching
Beim Selbstcoaching wendet der Einzelne Verfahren, die
auch im Einzel- und Teamcoaching eingesetzt werden, ohne einen Coach an. Den
Vorteilen stehen auch Nachteile gegenüber. Dadurch ist es möglich, dass
schwache Potenziale entwickelt und nicht erkannte starke vernachlässigt werden.
Projektcoaching
Die Projektarbeit hat in den letzten Jahren an
Bedeutung gewonnen.
Folgende Varianten sind möglich:
Situationsbezogenes Projektcoaching
Begleitendes Projektcoaching
Kick-Off-Coachung
Systemcoaching
Das Systemcoaching findet als Gruppengespräch statt.
Ziel ist es, bestehende Strukturen, Abteilungen, Bereiche u. a. effizienter zu
gestalten.
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2.6.5.
Coaching
im Coaching-Modell „REHA“
Coaching im Coaching-Modell „REHA“ wird als Begleitung
dem Klienten in der stationären Therapie verstanden. Am ehesten lehnt es sich
an das Einzel- und Gruppen-Coaching an. In standardisierten Sitzungen werden
Probleme sachlich analysiert und reflektiert und persönliche Zielvereinbarungen
nach SMART mit dem Klienten getroffen.
Wichtig für das Begleiten als Coach ist das Befähigen des
Klienten mit…
…Anregung der Selbsterkenntnisprozesse
…Sensibilisierung der Selbstwahrnehmung
…Selbsreflektion
…und durch das einleiten eines möglichst
natürlichen Lernprozesses
…zur „Hilfe zur Selbsthilfe“
Der Klient als Person steht im Mittelpunkt. Probleme
durch die durch die Krise der Person entstanden sind werden durch ziel- und lösungsorientierte
Ansätze behandelt. Dadurch bieten wir ideale Vorraussetzungen für die „echte“
persönliche Entwicklung und keine Anpassungsleistungen an das System. Das
Ausnutzen sämtlicher Ressourcen von und im Arbeitsbereich und „sanftes“ Führen
und Lenken des Klienten dienen dabei als starkes Werkzeug des Coachs.
Im Begleiten des Klienten orientieren wir uns als
Coach an Schlüsselqualifikationen und Ressourcen. Der Klient schätzt seine Fähigkeiten und Schwächen
selber ein und vergleicht diese nach der Diagnostikphase mit den Resultaten der
Diagnostik, den Beobachtungen und den Wahrnehmungen des Coachs.
Das Hauptgewicht wird vor allem auf
Schlüsselqualifikationen, Kompetenzen und Ressourcen
gelegt die von Arbeitgeberverbänden als Wunsch oder Bedingung erachtet werden. Diese Kompetenzen
sind im das Formular „Zwischenauswertung Arbeit“ verankert.
Wenn der Klient sich schon auf eine berufliche
Ausrichtung nach der Therapie festlegen kann werden die Kompetenzen mit den
Anforderungen die das Berufsbild stellt, verglichen.
Dadurch kann abgeleitet werden an welchen Schlüsselqualifikationen während des
Therapieverlaufs gearbeitet werden soll um optimale Bedingungen für die
berufliche Wiedereingliederungen zu schaffen. Weiss der Klient noch nicht was
sie nach der Therapie arbeiten möchte kann ein Vergleich mit den Berufsbildern
durch die bei ihm festgestellten Ressourcen und Kompetenzen die Richtung zur
Arbeitsfindung vorgeben.
Das Vermitteln der Fachkompetenzen
ist abhängig vom Fachwissen des Coachs
und den vorhandenen Arbeitsbereichen. Bei der Personalrekrutierung wird im
Idealfall auf ein ausgeglichenes und dadurch breites Spektrum an
Grundausbildungen und den damit verbundenen Fachkompetenz geachtet. In der Festlegung
der Arbeitsbereiche wird ebenfalls auf ein möglichst unterschiedliches und
breites Angebot geachtet.
Als Beispiel von Aneignungs-Möglichkeiten von
Fachwissen möchte ich hier drei Bereiche des Reha-Zentrums aufführen:
Im Garten werden Fachkompetenzen des
„Gärtners“ im Bereich Aufzucht, Gemüse- und Dekorpflanzen-Produktion,
Landschaftspflege, Gartenbau vermittelt.
Im Haus kann der Klient durch Hauswirtschaft,
Küche, Renovationsbautechniken, Bautechnik und Hauswartung zu Fachkenntnissen
gelangen.
Im Büro werden EDV-Kenntnis und Büroarbeit und
-organisation vermittelt.
nach oben3. Diagnostisches Sucht- und Krankheitsbild des Klientel
Als arbeitsagogischer Coach ist man nicht nur
mit dem Klienten und seinem Wesen und Verhalten konfrontiert sondern vielfach
auch mit der psychiatrischen Diagnose von ihm. Fasst man die Diagnosen aller Klienten
zusammen merkt man schnell, dass hier ein starres Konzept nicht ratsam ist.
Vielmehr braucht es im Coaching-Modell „REHA“ einen möglichst offenen Rahmen damit
Klienten spezifisch in ihren Ressourcen und Problematiken begleitet werden
können. Mit offenem Rahmen meine ich nicht, mit möglichst wenigen Strukturen,
sondern mit Strukturen die an die Situation und an das Thema des Klienten
angepasst werden können.
Begegnet man einem Klienten mit der Diagnose
Schizofrenie braucht dieser einen eher schonenden Umgang und kleinste
Etappenziele damit er nicht überfordert wird. Bei fehlenden Strukturen wird der
„Laden“ von einem Klienten mit Borderline- oder Disozialer-
Persönlichkeitsstörung ausgehebelt.
Eine flexiblere Lösung sehe ich hier
angebracht, stellt aber an den arbeitsagogischen Coach hohe Anforderungen. Hier
erscheint es mir wichtig zu wissen, dass es sich in erster Linie immer um
Menschen und nicht um „Fälle“ oder „Diagnosen“ handelt. „Ein genaues Bild“
machen von dem Klienten und mit dem einbeziehen von ihm beim erstellen des
Arbeitsauftrages und der Zielvereinbarung erleichtert das arbeiten sehr.
In diesem Abschnitt möchte ich versuchen durch
die Anforderungen und Kriterien der psychiatrischen Diagnose einen Weg des
optimalen Begleitens des Klienten finden.
Fachliche Hilfe dazu holte ich mir aus dem
Unterrichtsmaterial des Ausbildung VAS, dem Fachpersonal und aus Literaturen wie PETER FIEDLER, RAINER
SACHSE, EDWALD RAHN, ASMUS FIZEN und ICD10
Zuordnung nach ICD10:
|
F1 |
psychische
und Verhaltensstörungen durch psychotrope Substanzen (Sucht) |
|
F2 |
Schizophrenie,
schizotrope und wahnhafte Störungen |
|
F3 |
Affektive
Störungen (Manie, Depression, Bipolare Störungen) zum Beispiel Erschöpfungsdepression |
|
F4 |
Neurotische
Belastungs- un somatoforme Störungen |
|
F6 |
Persönlichkeitsstörungen
(Exzentrische, Dramatische , Ängstliche Persönlichkeiten, Borderline) |
nach oben
3.1.
F1
Psychische- und Verhaltensstörungen durch psychotrope Substanzen – Sucht
Begünstigende Faktoren und Voraussetzung
für eine erfolgreiche Therapie sind…
… das Wiederentdecken der Lust auf Vergnügen, Interessen
…das Verständnis des Klienten über die
Nachteile eines sozialen Rückzuges und Erkennen der Vorteile eines soziales
Umfeldes
…das Gelingen eines Wiederaufbaus von
kognitiven Funktionen
… das Finden eines Ausgleichs im Umgang mit Druck
und Belastung im Privatleben wie auch bei der Arbeit
…das Gelingen des Aufbaus der
Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen der Person-Umwelt-Beziehungen und
damit dem Herabsetzen der Vulnerabilität
…das Finden einer Therapie die dem Klienten entspricht
und von der er überzeugt ist
… das Unterstützen des Coachs bei der
Entscheidungsfindung des Klienten, von seiner Sucht los zu kommen
… die Sinngebung für das Leben des Klienten
…das Anbieten von Lösungsansätze beim Auftauchen
von problematischen Situationen oder Problemen
… das Aufzeigen der Haltung, dem eigenen
Wert-Sein des Klienten, seinen Handlungen und den damit verbundenen Wirkungen
und Konsequenzen
nach oben
3.2.
F2
Schizophrenie
Begünstigende Faktoren und
Voraussetzung für eine erfolgreiche Therapie sind…
… die Einsichtigkeit des Klienten für die medikamentöse
Behandlung (Antipsychotika) trotz der einschränkenden Nebenwirkungen, wie
beispielsweise Müdigkeit, Verlangsamung des Denkprozesses und
Koordinationsprobleme
… das Verständnis des Klienten, das mit medikamentöser
Behandlung eine Stabilisierung und Linderung der Krankheit möglich ist.
… das Erkennen und Nutzen der eigenen
Ressourcen durch den Klienten damit ein angemessenes und sinnvolles Leben
möglich wird.
… das Ernst nehmen der Nachteile der Krankheit
mit ihren Einschränkungen, doch diese durch positive und echte Lösungsansätze
zu ersetzen versuchen.
… das Einschränken der Therapie auf möglichst wenige Bezugspersonen
… das Vermeiden von Stressoren (unspezifischer
Stress, Belastungs- und Überforderungssituationen) während und nach der
Therapie.
… sofortige Entlastungen des Klienten bei
Überforderung
… die regelmässige Einnahme der Medikation
durch den Klienten
… die Psychosoziale Behandlung (emotionale
Unterstützung und Hilfe im Verständnis von schizophrenen Psychosen und deren
Prodormalsymptomen)
… das Schaffen eines vertrauensvollen,
therapeutischen Verhältnis mittels Wertschätzung, Akzeptanz und emotionale
Wärme. Wohlwollende klare Kommunikation, kongruentes Verhalten des Therapeuten
(Anwendung von ROGERS)
… Unterstützung für die Therapie durch das Erstellen
eines Behandlungsplans oder Vertrages.
Zentrales Anliegen bei dieser Behandlung ist es,
vorhandene soziale Fähigkeiten des Klienten zu fördern beziehungsweise die
Verstärkung sozialer Defizite zu verhindern.
Dabei sollte die Förderung nach dem Prinzip der
kleinen Schritte erfolgen, so können zum Beispiel in der Arbeitstherapie die
Anforderungen bezüglich Arbeitszeit, Intensität und Komplexität der Arbeit
abgestuft gesteigert werden.
Je nach individuellen Fähigkeiten kann der Klient nach
einem vollstationären Aufenthalt teilstationär behandelt werden und später in
grösserer Selbständigkeit beispielsweise in einer therapeutischen
Wohngemeinschaft leben.
Zu diesem Zweck werden folgende Massnahmen
unternommen:
Rehabilitative Massnahmen in der Therapie
durch den Psychiater, Psychologen
Arbeits- und Beschäftigungstherapie als
Tagesstruktur und Sinngebung durch den arbeitsagogischen Coach
Arbeit an den Milieufaktoren
Teilstationäre Behandlungsangebote nach der
Therapie durch Geschützter Arbeitsplatz
und Betreutes Wohnen
nach oben
3.3.
F3
affektive Störungen
Begünstigende Faktoren und
Voraussetzung für eine erfolgreiche Therapie bei Klienten mit der Diagnose
Depression sind…
… das Wecken von Interessen oder Freude an
Aktivitäten.
…feiner Leistungsaufbau und Aktivieren von
eigenen Ressourcen führen zu Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl.
…durch Selbst- und Fremdreflektion Aufheben
der unbegründete Selbstvorwürfe oder unangemessenen Schuldgefühle.
…Ernstnehmen von suizidalem Verhalten
(wiederkehrende Gedanken an Suizid) und über Suizid offen reden.
…zu keinen Entscheidungen zwingen.
…nicht an ihren Willen appellieren (sinnlos).
…regelmässige Medikamenteneinnahme.
…Überzeugungsversuche, dass es dem Klienten besser
gehe, unterlassen (man verliert sonst sein Vertrauen).
…bewusst werden, dass der Klient nicht
arbeitsscheu ist, er kann durch die Einschränkung seiner Krankheit nicht mehr
leisten.
Ohne Behandlung bilden sich die Krankheitssymptome
innerhalb von Wochen oder Monaten zurück. Die Gefahr eines Rückfalls ist jedoch
erheblich.
Begünstigende Faktoren und
Voraussetzung für eine erfolgreiche Therapie bei Klienten mit der Diagnose
Manie sind…
…Ablenkbarkeit oder dauernder Wechsel von
Aktivitäten durch die Gestaltung der Arbeit und des Arbeitsplatzes
einschränken.
…tollkühnes oder leichtsinniges Verhalten
durch beruhigende Massnahmen dämpfen.
…die Stimmung ist vorwiegend gehoben, expansiv
oder gereizt und für die Betroffenen deutlich abnorm.
…nicht an seinen Willen appellieren (sinnlos).
…regelmässige Medikamenteneinnahme.
…Überzeugungsversuche, dass es dem Klienten
besser gehe, unterlassen (man verliert sonst sein Vertrauen).
Die Betroffenen sind nicht oder nur schwer krankheitseinsichtig.
Oft ist es Schwer zu unterscheiden, ob es sich um eine Schizophrenie oder um
eine Manie handelt.
nach oben
3.4.
F4
Angststörungen, Neurotische Belastungs- und somatoforme Störungen
Begünstigende Faktoren und
Voraussetzung für eine erfolgreiche Therapie sind…
…feiner Leistungsaufbau und Aktivieren von
eigenen Ressourcen führen zu Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl.
…durch das Ernst nehmen des Klienten das
Vertrauen gewinnen und in kleinsten Schritten die Angst überwinden.
…durch Selbst- und Fremdreflektion die Angst des
Klienten aufheben und dadurch vermeiden der unbegründeten Selbstvorwürfe oder
unangemessenen Schuldgefühle.
nach oben
3.5.
F6
Persönlichkeitsstörungen
Begünstigende Faktoren und
Voraussetzung für eine erfolgreiche Therapie sind…
Das Verständnis des Coachs des Krankheitsbildes:
Ich- Syntonizität Das heisst kein Konfliktbewusstsein, der Klient empfindet
sein Verhalten als Normal und durch missliche Umwelteinflüsse hervorgerufen (SACHSE, 2001, Persönlichkeitsstörungen)
Enge Vernetzung (zum Beispiel durch
Informationsaustausch) des arbeitsagogischen Coachs mit den anderen Teamern und
Bereichen (Sozialdienst, Psychotherapie) verhindert die Spielebene des Klienten
und schafft Klarheit durch gemeinsame Ziele und Haltungen
Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung durch
klares, kongruentes, wohlwollend kritisches Verhalten des Coachs.
In Konfliktsituationen auf der Sachebene
bleiben oder hinführen.
Auszugsweise möchte ich hier noch ein paar
begünstigende Faktoren für einige der Persönlichkeitsstörungen aufführen:
Paranoiden Persönlichkeitsstörung
Aufbau einer Vertrauensvollen Beziehung durch
klares, kongruentes, wohlwollend kritisches Verhalten.
In Konfliktsituationen auf der Sachebene
bleiben oder hinführen.
Schizoiden Persönlichkeitsstörung
Stufenweise Begleitung durch SIVUS vom
Einzelkämpfer zum Zweiergespann und Kleingruppe ins Team führen. Positive
Erfahrungen sammeln lassen im zusammenarbeiten mit Anderen. Jedoch
Rückzugsmöglichkeiten schon zu Beginn anbieten und klären.
Ettapenziele verhindern Überforderung und
geben Sicherheit
Auswertung von Lob und Kritiksituationen
Wohlwollende feine Kritik aber mit klaren,
festen Grenzen
Dissozialen Persönlichkeitsstörung
Aufbau einer Vertrauensvollen Beziehung durch
klares, kongruentes, wohlwollend kritisches Verhalten.
Frustabbauende Elemente einbauen (gezieltes
Abfragen wo jemand steht und was ihn beschäftigt, Themen die Frust auslösen
Thematisieren)
Notfallpack für Aggression (Regeln, STOP-Karten, Ansprechen)
Emotional instabilen Persönlichkeitsstörung (Impulsiver-Typ & Borderline-Typ)
Bei Konfrontation eines Problems zuerst
klären, dann konfrontieren und am Schluss dem Ganzen eine Bedeutung zuweisen
ermöglicht eine sanfte Konfrontation die weniger Abwehrverhalten und Erregung des
Klienten hervorruft.
nach oben
3.6.
Klienten
mit Psychiatrischer Diagnose im Coaching-Modell „REHA“
Ich erachte das Coaching-Modell
„REHA“ besonders geeignet für das Begleiten eines Klienten mit psychiatrischer
Diagnose. Das Modell ist bewusst sehr offen ausgelegt damit möglichst ein
uneingeschränkter offener Rahmen vorliegt. Vergleichen möchte ich es mit einem
Koffer den man mit den nötigen Modulen und Hilfsmittel dem Reiseziel angepasst
voll packen kann. Natürlich wird auch das arbeitsagogische Coaching-Modell
nicht die Patentlösung für sämtliche Suchtklienten sein doch bietet es die
Möglichkeit möglichst auf die verschiedenen Problematiken und Eigenheiten jedes
Einzelnen eingehen zu können.
Das alte Vier-Stufen Modell lies
Klienten an den Stufen und den damit verbundenen Anforderungskriterien scheitern
und lies künstliche Probleme entstehen. Konnte ein Klient beispielsweise nicht
in der Küche oder im Hausreinigungsdienst arbeiten passte er nicht mehr ins
Konzept. Es konnte kein Therapievortschritt festgestellt werden weil es dem
Klienten durch seine „Störung“ nicht möglich war die Hürde zu überwinden. Die
folge war oft Ratlosigkeit im Team oder das umgehen des Konzeptes, was
verständlicherweise auch nicht eine gute Lösung ist. Im Konzept waren als
Bedingungen für das abschliessen einer erfolgreichen Therapie, die berufliche
Wiedereingliederung und ein selbstständiges Wohnen nach der Therapie
vorgesehen. Problematisch wurde es, wenn wir einen Klienten mit psychiatrischer
Diagnose Schizofrenie aufnahmen und dies für ihn ein zu hohes Ziel bedeutet.
Eine erfolgslose Therapie war somit vorprogrammiert.
Dank des flexibleren offenen
Rahmens haben wir nun mehr Spielraum. Erklärtes Ziel am Ende der Therapie kann
sein, arbeiten in einer geschützten Werkstatt und betreutes Wohnen. Beispielsweisen kann die Begleitung und
Förderung eines Klienten mit „Schizophrenie“ nach dem Prinzip der kleinen
Schritte erfolgen. Im Modell wird der Klient nicht mehr abhängig von der Stufe
und dem damit verbundene Leistungs- und Handlungsverhalten beurteilt, sondern
kann In Bezug auf den Anforderungen
bezüglich Arbeitszeit, Intensität und Komplexität der Arbeit abgestuft und
individuell gesteigert werden.
nach oben
4.
Verschmelzung
der Modelle und Klientendiagnosen zum arbeitsagogischen Coaching-Modell „REHA“
Das
arbeitsagogische Coaching-Modell „REHA“ orientiert sich an den Konzepten, Modellen und
Philosophien von ANTONOVSKY, ROGERS, MASLOW und LEWIN.
Im Coaching-Modell „REHA“ wird der Klient
in verschiedenen Etappen begleitet, die ich im nachstehenden Text „Phasen“
nenne.
Zu Beginn der Therapie steht die
Diagnostik-Phase. In dieser ersten Phase werden vom Therapie-Coach und Arbeitsagogen-Coach
diagnostische Abklärungen zum Klienten gemacht die in einer gemeinsamen Sitzung
Ausgewertet werden. In dieser ersten Sitzung wird über das Vorgehen und nötige
Setting diskutiert und der Therapieverlauf grob geplant. Die zweite Phase, die Entwicklungs-Phase
beinhaltet vor allem das finden von Lösungsstrategien. In der dritten Phase des
Coaching-Modells „REHA“, der Trainings-Phase werden durch erhöhte Anforderungen
und Herausforderungen möglichste viele der Erworbenen Fähigkeiten, Fertigkeiten,
Lösungs- und Zielstrategien trainiert und unter Umständen noch korrigiert oder
angepasst. Die vierte Phase ist die Integrations-Phase in der es nun auch
allmählich um die berufliche Integration und Aussenorientierung geht. Der
Schwerpunkt liegt hier die Erfahrungen und das Erlernte der Trainings-Phase zu festigen
und damit zu manifestieren. Nach einer Schlussauswertung und dem Beenden des
Coachings wird die vierte und letzte Phase, Normalisierungs-Phase, ohne Coach
stattfinden. Der Klient hat eine seinen Möglichkeiten entsprechende
Anschlusslösung an die Therapie gefunden. Der Klient hat beim erreichen dieser
Phase eine erfolgreiche Therapie absolviert und kann seine Erfahrungen im
Alltag einfliessen lassen.
In der ersten Phase der Therapie,
der Diagnostik-Phase, findet nach vier Wochen die erste Standortbestimmung dem
Klienten statt. Der Klient hat vorgängig einen Qualifikationsfragebogen ausgefüllt
und gibt diesen vor dem Gespräch ab. Dadurch erhält der Coach eine
Selbsteinschätzung über die Kompetenzen, Stärken und Schwächen des Klienten. Mit
diagnostischen Mittel wie das „Zwischenauswertung Arbeit“-Formular und dem
HAMET-Test mit Beobachtungen und Wahrnehmungen im Alltag erarbeitet der Coach
eine Einschätzung über die Themen des Klienten (IST-Lage). Durch das hinzuziehen
der Diagnostik des Therapie-Coachs kann nun der Verlauf des Therapieweges
festgelegt werden. In der Auswertungssitzung wird dieser mit dem Klienten
besprochen. Durch das festlegen an welchen Themen in der Therapie mit dem
Klienten gearbeitet wird und dem erteilen eines Auftrages durch den Klienten
ist nun ein Ressourcen- und Zielorientiertes arbeiten mit dem Klienten möglich
(SOLL-Lage). Hier als wichtig finde ich hier, dass ich in meiner Rolle als
Coach nicht bestimmend bei der Entscheidungsfindung und Themensuche dem
Klienten gegenüber auftrete sondern durch aufzeigen des Weges und damit
verbundenen Zielen den Klienten beraten kann.
Steht der Auftrag fest werde ich
unter Berücksichtigung der IST- Lage, der Diagnostik und unter Berücksichtigung
der vorhandenen psychiatrischen Diagnosen nach unterstützenden Massnahmen und
Hilfsmitteln suchen damit ich der Klient optimal durch die Therapie begleiten
kann. Der Verlauf der weiteren Phasen hängt nun stark vom Auftrag den
benötigten Massnahmen ab. Durch das schaffen eines optimalen Lernfeldes, dem
Auswerten der Zielvereinbarungen in regelmässigen Sitzungen kann nun eine an
den Bedarf und Bedürfnissen angepasstes Begleiten des Klienten stattfinden.
Dank dem für die viele Problematiken
geeigneten und flexiblen Modell, Konzept und den unterstützenden Instrumenten
aus der Arbeitsagogik, die nicht die Probleme sondern den Menschen mit seinen
Fähigkeiten und Ressourcen ins Zentrum der Therapie stellen, ist eine positive
Entwicklung möglich…
1. Durch das Abdecken des
Grundbedarfs nach MASLOW und Beachten des logischen Aufbaus der Ziele
Konkret heisst dies: Erst
wenn der Grundbedarf, einen Dach über dem Kopf und genügend Essen abgedeckt ist, das Gefühl von Geborgenheit und
Sicherheit vermittelt wird, der Beziehungsaufbau im sozialen Umfeld hergestellt
ist, wird eine Selbstverwirklichung erst möglich.
2. Statt bei Fehlern zu
sanktionieren werden Konsequenzen reflektiert (lösungs- und ressourcenorientiert)
und Kohärenz hergestellt:
Das Aufzeigen von
Lösungsansätzen ermöglicht eine positive Entwicklung durch „echtes“ Lernen aus
Erfahrung. Im Vergleich zu anderen Modellen (Hierarchisch) wo es zu negativen Anpassungen
an das Systems kommt ausgelöst durch restriktive Sanktionen. Das Coaching-Modell
„REHA“ lässt den Menschen sein Handeln und die damit verbundene Auswirkung auf
die Situation verstehen.
Durch das Auswerten der
Situation und den Konsequenzen seines Handelns erlebt der Menschen Erfahrungen.
Dies ermöglicht das Erarbeiten von Lösungsansätzen und gibt ihm somit das
Werkzeug sein Leben zu handhaben.
Das Zuweisen von Bedeutungen für das eigene Handeln,
Situationen und das Verständnis für die entstandenen Konsequenzen führen zur
Selbstsicherheit, Eigen- und Fremdverantwortung, Stärkung der Ressourcen und
damit für das Gesund-Werden oder Gesund-Bleiben nach ANTONOVSKY.
3. Positive Wertschätzung, den Menschen im Zentrum und kongruentes Verhalten nach ROGERS ermöglichen die echte Basis des Vertrauens zwischen
dem Klienten, dem Arbeitsagogen und dem Therapeuten.
Auf der Grundlage der verschiedenen
Modellansätze leite ich für mein Coaching-Modell „REHA“ folgendes ab:
Der Mensch besitzt die Fähigkeit und
Notwendigkeit zur Selbststeuerung und Selbstregulation.
Die Änderung
kann nur vom Klienten selbst
herbeigeführt werden.
Aufgabe des Coachs ist es,
den Klienten dabei zu unterstützen und anzuregen, Vertrauen in seine eigenen
Veränderungsmöglichkeiten zu entwickeln und weiter auszubauen.
Ziel des Coaching-Modell „REHA“ ist
eine Endlage (Soll-Lage) des Klienten, die gekennzeichnet ist durch
verbesserte
Modifikationsbereitschaft und -fähigkeit; Bereitschaft zur Auseinandersetzung
verbesserte Selbsthilfe,
Selbststeuerung und Handlungskompentenz
Diese Veränderung erfordert auf der
Seite des Klienten aktive Lernprozesse von kognitiv-rationaler Art, mit
deren Hilfe neue Erfahrungen aufgebaut und ausgewertet werden können. Sie
umfassen Vorgänge
der Widerstandsauflösung,
der Auseinandersetzung mit
sich selbst und mit der eigenen Lebenslage und
dem Bemühen um eine
verbesserte Handlungskompentenz für die Bewältigung der lebensweltlichen
Realität
Der Veränderungsprozess im Klienten
wird durch den Coach angeregt und unterstützt, indem er mit Hilfe bestimmter
Grundannahmen, Zielvorstellungen, Mittel und Techniken den Lernprozess in einer
interaktiven Beziehung stimuliert.
nach oben
4.1.
Schwierigkeiten
des Coachingmodells „REHA“
Schwierigkeiten bei der Einführung
des neuen Modells erlebe ich vor allem im Prozess der zeitgleich im Team
stattfindet. Wichtig zu wissen ist es hier, dass sich der Wechsel oder die
Einführung nicht nur im Arbeitsagogen-Team Veränderungen mit sich bringt
sondern auch an den Schnittstellen zu den anderen Bereichen im Team. Zuerst ist zwingend eine Diskussion im Team
zum neuen Modell nötig. Hier sollte vor allem geklärt werden welche Folgen das
Einführen des Coaching-Modells hat. Beispielsweise wird es Änderungen in der
Arbeitsweise geben wie eine Situation anders als bisher gewohnt beurteilt wird.
Auch die Klärung der eigenen Haltung sollte hier zur Aussprache kommen. Aus
meiner Erfahrung wird sich einiges Verändern oder in Bewegung geraten. Je klarer und genauer
man vor der Einführung Informiert desto weniger Probleme und Fragen tauchen
später auf. Auch der Zeitpunkt und das Tempo der Umstellung sollte durch das
Team genau festgelegt werden, da eine Veränderung immer auch eine gewisse
Unruhe mit sich zieht.
Bei uns tauchen vorwiegend Fragen zum
Thema Struktur und Klientenproblematiken auf. Dies braucht von meiner Seite her
ein besseres sensibilisieren des Teams vor allem auf folgende Feststellungen:
Es ist „normal“, dass es im
Vergleich zum alten „hierarchischen-System“ vermehrt Situationen gibt, die auf
den ersten Blick als problematischer erlebt werden. Diese Probleme entstehen
nun nicht mehr erst nach der Therapie sondern werden hier transparent und spürbar
im Alltag. Diese Reibungsfläche ist aber für das Arbeiten mit dem Klienten
dringend notwendig, denn nur so ist es ihm möglich Erfahrungen zu sammeln, Veränderungen
zu durchleben und damit das nötige Rüstzeug für die Selbsthilfe in schwierigen
Situationen zu haben.
Wir haben den „Laden“ trotz
oder dank den flexiblen Führungsmöglichkeiten fest im Griff und brauchen nicht
zwingend eine ständige hierarchische Führung für die Strukturgebung. Strukturen
müssen nicht immer herausragen, sondern können durchaus auch feiner, weicher
und weniger sichtbar sein. Es braucht aber eine gewisse Zeit der Umstellung,
bis jedes Teammitglied seine Ängste bezüglich „loslassen der Leinen“ abbauen
kann und feststellt, dass man auch mit feineren und weicheren Strukturen eine
hohe Strukturierung aufbauen kann. Dies kann aber durchaus eine Perspektivenverschiebung
und Haltungsänderung zur Folge haben, wenn man von der Defizit- und Problemorientierten
Sichtweise zur Ressourcen- und Zielorientierten Betrachtung wechselt.
Wenn es für den Klienten
notwendig ist sein Problem erlebbar zu machen kann das arbeitsagogische
Arbeiten mit dem Klienten ab und zu etwas unruhiger wirken. Hier ist es
wichtig, dass man die offen und transparent im Team kommuniziert und eng mit
dem Therapie-Coach zusammenarbeitet.
Das gesamte Bild der
Arbeitsagogik wirkt ruhiger. Dies bedeutet nicht das wir nicht am Ball sind und
vieles gar nicht mitkriegen was in unseren Arbeitsbereichen läuft. Im
Gegenteil, auch wenn wir nicht mehr durch das zwar spannender Wirkende
Darstellen hierarchischen Interventionen und
dem selbstdarstellerischen, profilierenden „vor den Bug schiessen“
auffallen, arbeiten wir konfrontativ und aufzeigend. Die Präsentation wirkt
einfach „ruhiger“ wenn wir über unsere Beobachtungen, Wahrnehmungen, Interventionen,
Zielvereinbarungen dem Klienten sachlicher Berichten.
Respektvoller, überlegter, wohlwollender,
freiraumschaffender, reflektierender Umgang mit dem Klienten darf nicht
verwechselt werden mit Strukturlosigkeit, Zügel aus der Hand geben und weniger präsent
sein. Der Coach ist dem Klienten „näher“ als im hierarchischen System nur hier
als unsichtbarer „guter und weiser Geist“.
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